Яндекс.Книга
Шрифт:
— Конечно, упрощаете. В бизнесе выигрывать нахрапом тоже надо уметь. Не все могут. Не надо путать дерзость с волей в достижении цели. Я бы вообще не делил предпринимательское сословие на правильных и неправильных бизнесменов. Палитра того, как делается бизнес, очень широкая. Кто-то оказался в нужное время в правильном месте. Кто-то «правильно дружил» и получил, как теперь принято говорить, «административный ресурс». А есть люди, и их немало, которые построили очень хорошие, а подчас и большие бизнесы без связей, исключительно силой своей воли и знаний. Если мы говорим о высокотехнологичном бизнесе, например ИТ и интернете, то, конечно, интересно, как они формировались в первые годы рынка.
— И как?
— Большинство людей предприимчивых пришли оттуда, где можно было получить некий опыт достижения целей. Это был спорт, и это была, как ни странно, наука. Вернее, научно-исследовательская деятельность.
— Разве советский ученый — это не оторванный от реального мира чудак?
— Вовсе нет. Очень хорошо помню знаменитый Институт проблем управления Академии наук, где я долго работал. Многие люди, которые занимались научно-техническими исследованиями, занимались ими фактически как предприниматели. Ведь мало получить сильный научный результат. Для того чтобы напечатать статью
— Почему же одни стали бизнесменами благодаря связям, а другие — благодаря знаниям?
— Потому что и в советской «научно-предпринимательской» среде это разделение уже было. Одни ученые шли по карьерной лестнице в большей степени за счет связей и умения дружить, а другие — за счет результатов. Кто-то защищал диссертацию, потому что ему помогали. Становился завотделом, потому что умел правильно общаться с директором института. А другие в основном делали карьеру научными результатами. Уйдя в бизнес, они стали выстраивать свои компании системно, стремясь к западным образцам: грамотные бизнес-модели, корпоративная структура, продажи, маркетинг. Потому что они и свою карьеру научно-исследовательскую строили таким же образом — постепенно, опираясь на результаты. И это во многом было характерно именно для нарождающегося IT-бизнеса. Большинство людей, которые тогда стартовали, были старшими научными сотрудниками, завотделами, завлабами. В них бурлила недореализованная энергия. Ведь в советском институте завлаб — это вершина карьеры, стать директором института было практически невозможно. Поэтому для многих людей собственный бизнес стал возможностью пробить этот потолок, построить свою собственную структуру и ее возглавить. Большинство первых компьютерных компаний создавались как коммерческие научно-разработческие институты имени себя. И теперь, кстати, будет очень интересно наблюдать, как эти бизнес-НИИ переживут смену поколений. Потому что никто не молодеет, многие успели устать, а на кого этот бизнес имени себя оставить — не очень понятно. И вот они тянут эту лямку — те ребята, которые с 1989 по 1992 год вошли в бизнес.
— У меня вопрос из вашего детства. Когда вы сами ощутили, чем будете заниматься? Когда пришло понимание, что надо как-то продвигаться в этом мире, что-то создавать?
— Я понял это в классе, наверное, пятом. Другое дело, что прошел по целому кругу интересов, которые у меня менялись. Но они в той или иной степени были все-таки какими-то интеллигентными увлечениями. Не мечтал стать летчиком или космонавтом, хотя… мечтал стать спортсменом, потому что в школе серьезно занимался спортом. Первым очень большим увлечением была биология. Я серьезно увлекся ею в пятом классе, как важнейшим проектом, и уже на следующий год получил первую премию олимпиады МГУ по биологии. На последнем туре олимпиады на кафедре растений биофака МГУ нам давали веточки без листьев, и ты должен был по их структуре, почкам определить, какой это кустарник или дерево. Я из десяти веточек правильно назвал восемь, и мне поставили пять баллов. С первой премией олимпиады мог на биофак поступать без экзаменов. Я каждый день после уроков ходил заниматься в кружок при Московском зоопарке, убегал с уроков в школе и сидел в библиотеке, читал справочники. Это в шестом классе. Но когда достиг на этом пути некой промежуточной вершины, спросил себя: а что дальше? Дальше было не очень понятно. А тут еще отец, который был инженером, ученым, стал меня так немножко третировать: ну что, ты будешь теперь с сачком бегать всю жизнь? А я реально с сачком бегал, у меня были коллекции — жуки, бабочки. Короче, мы с ним поговорили, и он сказал: ну хорошо, я еще понимаю — биофизика… Но для нее нужна математика. И я биологию описательную отсек полностью и уже с конца шестого класса начал серьезно заниматься математикой. И в восьмом классе выиграл Всесоюзную телевизионную олимпиаду по математике, она называлась «Секреты чисел и фигур». А параллельно я писал рассказы и даже печатался, потому что мамино влияние тоже было очень сильное. И хотел поступать в Литературный институт. Но тут уже мама серьезную беседу со мной провела, объяснила, что все выдающиеся писатели никакого отношения к литературному институту не имели и для того, чтобы стать большим писателем, нужно, наоборот, получить какую-то другую профессию, другое образование. Например, много великих русских писателей были врачами. Короче говоря, все закончилось в результате наукой.
— А когда проявился инстинкт бизнесмена? Когда удалось избавиться от наивного советского мироощущения?
— А у меня этого избавления не было. Не могу сказать, что наступил момент, когда я почувствовал себя предпринимателем, появились деньги, могу себе что-то позволить. Для меня деньги… как бы это сказать… у меня с ними какие-то другие отношения. Для меня это инструмент профессионального движения вперед, а не средство потребления. Каждый раз, когда мы зарабатывали какие-то приличные деньги, это позволяло мне открыть дополнительный департамент или начать заниматься еще каким-то делом, и все деньги уходили туда. Поэтому рост благосостояния я ощущал только как увеличение профессиональных возможностей. Конечно, ключевой момент предпринимательского успеха в моей жизни — это подписание с Oracle эксклюзивного дистрибьюторского соглашения в 1990 году. Но я на это тоже смотрел не как бизнесмен. Вот вы написали книгу, она нравится читателям, это открывает новые возможности, ваше имя продвигается в профессиональной среде, и вы поднимаетесь на одну ступеньку выше. Даже после IPO «Яндекса», когда пришли принципиально другие деньги, я просто понял, что наконец-то могу подняться еще на одну ступеньку — создать международную инвестиционную компанию, а не только российскую. Такой возможности раньше не было. Но с точки зрения стиля жизни или потребления ничего не меняется. Хотя люди разные, и у меня есть товарищи, которые по-другому к этому относятся. Кто-то зарабатывает в основном ради качества жизни, которое связано с потреблением, кто-то ради новых профессиональных возможностей, достижений.
— Когда в начале 90-х в Россию приезжали первые профессиональные инвесторы, как правило, иностранные, они любили говорить: «Чтобы инвестировать, нужно посмотреть в глаза будущему партнеру». Что вы увидели
— Зачем мне было смотреть в глаза Воложу? Я ведь не иностранный инвестор. Для меня Аркадий уже тогда был очень уважаемым, очень порядочным человеком. Это первое. Второе — у него была очень правильная мотивация. Он возглавлял дистрибьюторскую компанию — успешную, но не научную, не слишком интеллектуальную, продавали дилерам телекоммуникационное оборудование, в этом бизнесе не много добавочной стоимости. Было понятно, что для Аркадия «Яндекс» — не просто отдушина, а свой ребенок, из которого он хочет сделать большого и хорошего человека. А значит, он будет этим очень серьезно заниматься. Так, собственно, и произошло.
— А чем был «Яндекс» для акционеров? Просто инструментом для извлечения прибыли?
— Вы знаете, в каком-то смысле в венчурном бизнесе ни один проект не может быть просто инструментом извлечения прибыли. Иначе у этого проекта гораздо меньше шансов на успех. Каждый стартап — это в некотором роде исследовательский проект, он требует уйму творческой энергии и душевных сил. Но даже на этом фоне «Яндекс» для большинства акционеров был чем-то особенным. Я уже не говорю про Аркадия, для которого «Яндекс» — это все. В «Яндексе» культура в течение длительного времени была семейная. Люди сидели в одной комнате, вместе обедали и т. д. Конечно, на раннем этапе это обычное явление для любого стартапа, но практически во всех компаниях, которые очень быстро росли, такая жизнь прекращается. А в «Яндексе» эту семейную культуру удалось очень долго сохранять — в каком-то смысле она существует до сих пор.
— Когда я был в офисе, мне показалось, что там очень много советского — в хорошем смысле этого слова.
— По отношению к «Яндексу» у нас даже терминология между собой очень часто звучала советская. Например, политбюро. Аркадий не является тем руководителем, который решает все вопросы. Он всегда передавал вопрос для решения тому члену команды, который отвечал за соответствующее направление. И если там, внизу, вопрос поддержки не получал, то через Аркадия пробить его было практически невозможно. И вопросы зачастую заматывались, не решались. Хотя, наверное, это касалось все-таки не самых критических вопросов. Все, что касалось основного сервиса — поиска, Аркадий и Илья держали под своим контролем. А «политбюро» мы называли маленькую группу ключевых людей, которая все в «Яндексе» решала. Даже совет директоров не был органом, принимающим стратегические решения, — все решало «политбюро» до заседания совета, а на совете просто утверждалось. И многое на совете, например некоторые стратегические планы компании, не озвучивали. Боялись утечки информации. В эту семейную среду очень непросто было вводить новых топ-менеджеров. Например, когда стало ясно, что «Яндекс» будет планировать IPO в Америке, то роль финансового директора — CFO — становилась одной из ключевых. Это должен был быть очень опытный финансист, желательно уже с опытом IPO. Понятно, что такой человек становится одним из трех топ-менеджеров компании. И должен прийти с рынка. Непростая история получилась по вхождению такого человека в «семью». В смысле внутренних процедур и процессов «Яндекс» — это далеко не самая четко работающая машина. А что касается создания новых продуктов и сервисов — это работает действительно как такая предпринимательская среда. Думаю, главной заслугой нас как инвесторов было то, что мы ничего по-крупному против шерсти не навязали, не поломали. Нашим конкурентам не повезло так с инвесторами.
— Раз уж есть политбюро, то должен быть и свой коммунизм. Есть ли у «Яндекса» какая-то суперидея, которая всех объединяет и помогает двигаться вперед?
— Вы знаете, в какой-то момент мне вообще начинало казаться, что «Яндекс» — это не бизнес, а религия.
— Конструктивная секта?
— Нет, слово «секта» здесь совершенно неверное. В этой компании не было духовного отца, «религиозного» лидера. В ней высокая степень творческой свободы сочеталась с требованием преданности. Я говорю скорее о корпоративной культуре и соучастии сотрудников в жизни компании. Вопрос, например, стоял так, что лидерами «Яндекса» должны быть только люди, которые готовы драться за компанию до последнего. Это не должны быть карьерные пассажиры с регалиями, которые просто много про себя понимают и получают большие зарплаты. Такие если и попадали в компанию, то не задерживались в ней. То же самое касалось и акционеров. Их тоже рассматривали как членов семьи, именно той семьи, которая готова идти с «Яндексом», что называется, до конца. И это очень важно, особенно когда идет какая-то драка, жесткая конкуренция. Такая культура позволяет мобилизовать силы и создает корпоративный патриотизм высокого уровня. Например, когда Tiger Global инвестировал в «Яндекс», они получили место в совете директоров. И вот приходит на первое заседание совета их представитель Скотт Шлейфер. Тут слово за слово мы понимаем, что Скотт инвестировал еще и в Mail.ru, и его буквально выгоняют с заседания совета. Надо отдать должное Tiger и Скотту — имея по акционерному соглашению место в совете, он никогда больше на совет не приходил, Tiger довольствовались той информацией, которую «Яндекс» решался им предоставить. Конечно, во многих компаниях большинству сотрудников не все равно, успешен ли их работодатель. Но вот так, чтобы биться, как футбольные фанаты, — это бывает очень редко. «Яндекс» как раз был и является такой компанией. Мы даже так часто между собой говорим, что, ну да, «Яндекс» — наше все. Как Пушкин.
— Если «Яндекс» — это религия, как бы вы сформулировали символ веры? Я имею в виду не внутреннюю культуру, а воздействие на окружающий мир. Ведь в последнее время «Яндекс» все больше становится источником пассионарности для сотен тысяч молодых людей, точкой какого-то нового смыслообразования, нового образа жизни.
— В чем вообще уникальность, в чем эффект «Яндекса»? Во-первых, он со всей очевидностью продемонстрировал, что мы не только про балет и про космос, а мы еще и в области интернета можем делать нечто достойное. Конечно, это не единственный наш проект мирового уровня в области IT, но «Яндекс» — это все-таки такая вершина, к которой тянутся. История про то, как наши умные ребята собрались вместе, создали технологию, построили гигантскую компанию и никто им особенно не помогал, — это больше чем американская история, чем голливудская история. Потому что там таких историй много, а у нас каждая из этих историй — первая, никакого примера, никакого образца для подражания ни у кого в России не было. И меня всегда поражало, почему эта история не популяризируется, на нее не ссылаются, она как бы существует, и ладно. Многие даже не понимают, какое количество позитивной движухи возникло в умах молодых людей благодаря этому примеру. Никто не помог, никто ни у кого ничего не украл, ничего не приватизировал, люди просто взяли и построили уникальный сервис мирового масштаба. Значит, это можно сделать. Это как прорыв в космос. «Яндекс» для нынешних активных — это почти то же самое, что спутник в шестидесятые.