Яндекс.Книга

Соколов-Митрич Дмитрий Владимирович

Первая ошибка, которую сделали почти все, — это продажа контрольного пакета акций. Причем это была ошибка не только продавцов, но и покупателей. Охотничий инстинкт подсказывал неопытным инвесторам, что надо настаивать на полном контроле за покупкой. Но, как показал дальнейший опыт развития отрасли, выиграли как раз те, кто сумел набраться мудрости и оставить управление команде, в которую вложены деньги. Таких оказалось совсем немного. Большинство, поддавшись ажиотажу на рынке доткомов, купили то, в чем сами ничего не понимали, да еще и попытались этими бизнесами рулить. Результат получился примерно такой же, как если бы прекрасного

водителя КамАЗа посадили управлять сверхзвуковым лайнером.

Вторая ошибка практически всех российских стартаперов первой волны — это ориентация на суммы, а не на людей. Люди делали выбор по принципу «работаем с теми, кто больше даст». В результате получили некомпетентных партнеров с невразумительными намерениями. Поисковик Aport с двумя популярными порталами @Rus и Omen.ru еще в 1998 году был куплен израильским инвестором, а в 2000-м перепродан за 25 миллионов долларов ведущему российскому альтернативному оператору связи Golden Telecom. «Рамблер» достался альянсу «Русских фондов» и Orion Capital Advisors Limited. 53 процента акций компаний приобрели амбициозные инвесторы, ничего не понимавшие в новой для себя отрасли.

— К сожалению, контроль над компанией оказался в руках биржевых спекулянтов, и они бросились рулить порталом, задавать направление развития с высоты своего невежества, — вспоминает один из первопроходцев Рунета Антон Носик.

Наконец, третья ключевая ошибка большинства инвесторов заключалась в том, что они с самого начала отнеслись к своим проектам как к финансовым инструментам, не более того. Для них это было что-то вроде новых ГКО (государственные казначейские облигации), которые можно сегодня купить, а через год в два раза дороже продать. О том, чтобы всерьез работать над качеством продукта, никто не думал. В лучшем случае скороспелые инвесторы намеревались покрасивей упаковать свои новые приобретения для последующей перепродажи.

В тот же «Рамблер» «Русские фонды» за один только 2000 год влили более шести миллионов долларов. Открыли крутой офис, назначили неоправданно большие зарплаты, накупили множество побочных сервисов — уместных и неуместных. Стратегия была такая — слепить на базе портала русский Yahoo! и продать иностранцам за бешеные деньги. Но тут случился первый кризис доткомов, котировки компьютерных компаний на бирже NASDAQ рухнули, малодушные инвесторы заметались и уже осенью 2000 года были готовы продать свои интернет-активы кому угодно — пусть даже с потерями. Но никто не брал. Поисковик стал терять долю рынка. Видя, как энергично «Яндекс» набирает обороты, новые хозяева «Рамблера» даже предприняли попытку объединения с успешным конкурентом.

— «Яндекс» тогда уже был на втором месте, но «Рамблер» еще удерживал первое, — вспоминает Леонид Богуславский. — И у них возникла идея слияния. Чтобы обсудить эту тему, мы встречались в кафе втроем: Аркадий, я и Виктор Хуако, который был совладельцем и СЕО «Рамблера». В случае если бы соглашение было достигнуто, Волож стал бы руководителем объединенной компании. В принципе, мы были не против, обсуждались лишь доли. Хуако настаивал на том, чтобы «Рамблер» имел 60 процентов, а «Яндекс» — 40. Аркадий предложил 50 на 50. Но Хуако отказался. И слава богу.

Стремительно теряя позиции, рулевые «Рамблера» придумывали новую «стратегию» по два раза в месяц, в результате команда оказалась окончательно деморализована, а компания полностью утратила логику развития.

— У всех компаний есть свои

сильные и слабые стороны, — считает Леонид Богуславский. — Разница заключается в том, что у одних эти минусы становятся критичными, и в результате бизнес погибает. А в других доминирующими становятся плюсы, и компания развивается. «Яндекс» сфокусировался на поиске, обрел свое видение развития, и это было такое преимущество, которое не смогли поколебать отдельные недостатки. А у «Рамблера» произошло обратное — недостатки стали настолько существенными, что задавили все преимущества.

В конце 2000 года между создателями поисковика и инвесторами произошел конфликт, команда основателей покинула компанию. О технологическом развитии уже никто не думал, «Рамблер» стремительно терял рынок. Еще печальнее оказалась судьба «Апорта». Спустя 11 лет он был приобретен директором сайта Mamba.ru Андреем Бронецким за 150 тысяч долларов, что в 170 раз меньше, чем цена, заплаченная в 2000 году компанией Golden Telecom (25 миллионов долларов). При этом предприниматель заявил, что намерен перепрофилировать поисковую систему в электронную торговую площадку.

Что висит над креслом Аркадия Воложа?

Над креслом гендиректора «Яндекса» в скромной рамочке на стене висит бумажка. На ней весь тогдашний «Яндекс» как на ладони: в 1999 году потратили 280 тысяч долларов, заработали 72 тысячи долларов. Чистый убыток — 218 тысяч долларов. Эту бумажку в 1999 году поисковик положил на стол перед будущим стратегическим инвестором — фондом Baring Vostok Capital Partners.

— И вот этот бизнес они оценили в 15 миллионов долларов, заплатив за миноритарный пакет треть этой суммы!

Теперь Волож смотрит на этот документ как на старую, пожелтевшую архивную фотографию и удивляется своей собственной дерзости.

Как правильно вести себя с инвестором?

По сравнению с нетерпеливыми конкурентами «Яндекс» находился в более выгодном положении. У него был мощный тыл в виде компании CompTek, а значит, возможность не торопиться, быть более разборчивым и дальновидным. А главное, у «Яндекса» был опыт и компетенции американских партнеров, которые лучше понимали, как правильно строить отношения с потенциальными инвесторами. Как уже было сказано выше, наиболее влиятельным из этих партнеров был Альфред Феноти, который фактически стал ментором «Яндекса» на долгие годы. В русском языке у слова «ментор» пока нет точного перевода. Ближе всего слово «наставник», но в том его значении, которое употребляется в книге «Игра в бисер». Учитель, помощник, критик-вдохновитель.

— Когда году в 2000-м мы уже настолько осмелели, что смогли себе вообразить «Яндекс» стоимостью 100 миллионов долларов, Эл спокойно так заметил, что если мы не будем делать глупостей и станем правильно развиваться, то потенциал этого бизнеса можно измерять и миллиардами, — вспоминает Роберт Стабблбайн. — У него всегда был очень ясный vision нашего будущего. Причем в оценке перспектив он опирался прежде всего на качества Аркадия как лидера — умение слушать, учиться, вникать в детали. Больше всего Эла раздражали остатки советской ментальности, причем не только в нем, но и во мне — за годы жизни в России я тоже успел этим заразиться. Эл человек по-ковбойски жесткий, даже резкий, умеет ругаться и кричать, но делает это всегда с добрыми намерениями.