За кровь и деньги
Шрифт:
Для некоторых сотрудников Pharmacyclics Дагган стал новым способом ведения бизнеса по разработке лекарственных средств, зарядив энергией и целеустремленностью, которые напоминали технологический стартап в Кремниевой долине. Он не получал зарплату и не наделял себя опционами, гарантируя, что его состояние будет расти или падать в зависимости от акций, которые он сам приобрел. Большинство разработчиков лекарственных препаратов придерживаются такого менталитета. Дагган быстро овладел эзотерическим жаргоном биотехнологической отрасли и быстро освоил различные аспекты своего нового бизнеса. МакГрейви проводил для Даггана презентации по техническим вопросам и был поражен тем, как Дагган улавливал один или два наиболее важных аспекта. Нанимая сотрудников и быстро продвигая их по службе, Дагган любил давать им новые возможности, но при этом давал понять, что не боится перемен и текучести кадров.
Независимо от того, как люди относились к степени влияния религии на рабочем месте, некоторым было трудно не заметить параллели между культом в компании Pharmacyclics и сектой. У компании Pharmacyclics был яркий и харизматичный лидер, а сотрудники были одержимы глубокой верой в ибрутиниб, препарат, над которым они работали, и сильным чувством цели. Длинные рабочие часы и программа "Гений Даггана" усиливали это чувство. Кроме того, это была нестабильная среда. Дагган быстро назначал людей своими фаворитами и так же быстро увольнял или отодвигал их в сторону, если считал это необходимым. Ахмед Хамди и Ракель Изуми были только началом.
Когда Хамди и Изуми были уволены, люди в Pharmacyclics были шокированы. Но через некоторое время они поняли, что никто не в безопасности. Некоторые, например Эрик Вернер, уволились, потому что считали, что офис стал токсичным. Даже люди, казавшиеся влиятельными, такие как консультант и член совета директоров Гвен Файф, быстро исчезли из Pharmacyclics после того, как потеряли расположение Даггана. Другие, например Бретт Виллагранд (Brett Villagrand), в свое время возглавлявший коммерческий отдел по ибрутинибу, были уволены после конфликта с Дагганом или Маки Занганехом. Другие руководители, например, Джошуа Брумм, вице-президент по финансам, были уволены по менее очевидным причинам. Синди Андерсон была нанята для руководства клиническими операциями, что в то время было ключевой ролью, но продержалась на этой должности всего год. Ребекка Д'Аквисто была принята на работу в Pharmacyclics в качестве рядового корпоративного рекрутера и уже через четыре месяца возглавила отдел кадров. Через несколько месяцев Д'Аквисто ушла. Корина Хьюз работала в Pharmacyclics руководителем отдела администрирования контрактов и закупок. Как ни интересно было ей видеть компьютерные томограммы уменьшающихся лимфатических узлов, она разочаровалась в нестабильной работе и ушла.
Лори Кункель, главный медицинский директор, пришедший на смену Ахмеду Хамди, сыграл решающую роль, грамотно и творчески продвигая программу клинических испытаний ибрутиниба и решая проблемы безопасности, возникавшие при использовании препарата. Уважаемый гематолог-онколог с опытом работы в CMO и Genentech, Кункель работал над ритуксимабом и считал, что ибрутиниб может повторить его успех. Препарат умел притягивать талантливых специалистов, и на сайте Дугган назвал Кункеля "гением". Но Кункель приходилось постоянно отчитываться перед Маки Занганехом обо всем, что она делала. Зангане требовал неустанных обновлений информации о процессе клинической разработки, и Кункель почти ежедневно вызывалась в офис Зангане. Это раздражало Кункель. Ей не нравилось, что ею управляют, и она начала сопротивляться тому, чтобы информировать Занганеха о каждой новой разработке. Кункель отметила, что, согласно ее контракту, она подчиняется Дуггану. Она начала бояться приходить на работу по утрам. Через полтора года после начала работы в должности CMO Кункель уволилась.
ДЖЕССИ МАКГРИВИ сидел в конференц-зале, когда его прервал Боб Дагган, вбежавший в очках и с листом бумаги в руках. Президент США Барак Обама только что подписал закон о создании нового экспериментального препарата, который FDA называет "прорывной терапией". Компании Pharmacyclics необходимо было провести клинические испытания, которые бы наглядно продемонстрировали эффективность и безопасность ее препарата регуляторам, имеющим право утвердить его на американском рынке. Дагган полагал, что новое обозначение может помочь Pharmacyclics, поскольку даст компании дополнительные возможности для общения с регулирующими органами FDA в процессе утверждения препарата. Он всегда искал пути сокращения сроков и считал, что статус "прорывного" препарата позволит сократить время, затрачиваемое на процесс утверждения. Конгресс создал эту категорию в ответ на критику, высказанную Ричардом Миллером и другими авторами, о том, что FDA не ускоряет разработку препаратов, которые свидетельствуют о существенном улучшении существующих методов лечения.
Получение статуса "прорывного" препарата не является самоцелью, но оно может помочь компании Pharmacyclics быстрее и легче достичь поставленной цели - получить одобрение препарата на рынке. Pharmacyclics подала заявку на получение статуса "прорывной терапии" для ибрутиниба при мантийноклеточной лимфоме, несмотря на то, что препарат, как оказалось, не дает столь длительной ремиссии у этих пациентов, как у больных хроническим лимфоцитарным лейкозом. Кроме того, компания добивалась присвоения статуса "прорывной терапии" для пациентов с ХЛЛ, имеющих делецию 17p - хромосомную аномалию, связанную с устойчивостью к химиотерапии, и макроглобулинемией Вальденстрема - редкой лимфомой. Pharmacylics стала первой компанией, получившей три сертификата прорывной терапии для одного и того же препарата.
Поиск более короткого пути в регуляторных органах был хорошим первым шагом, но теперь Pharmacyclics необходимо было успешно преодолеть его. Компания должна была начать серию крупных исследований с участием сотен пациентов, чтобы получить данные, которые могли бы привести к одобрению FDA по трем различным видам рака крови. Это позволит увеличить бюджет клинических исследований ибрутиниба почти до 1 млрд. долларов.
Для такой компании, как Pharmacyclics, необходимо было провести несколько видов клинических исследований для получения различных разрешений регулирующих органов, каждый из которых играл важную роль. Стратегии биотехнологических компаний в области регуляторной деятельности представляли собой поистине сложную шахматную партию, в которой взвешивались потребности регулирующих органов и парировались ходы конкурентов. Чтобы получить полное одобрение FDA для ибрутиниба при некоторых видах рака крови, эти испытания включали регистрационные исследования фазы 3, в которых ибрутиниб сравнивался с другими препаратами. Полное одобрение регулятора - это не то же самое, что ускоренное одобрение.
Ускоренное одобрение позволяет быстро получить разрешение на применение лекарственных средств для лечения заболеваний, основываясь на результатах исследований небольших групп пациентов, позволяющих обоснованно прогнозировать клиническую пользу. При серьезных заболеваниях FDA могло даже выдать ускоренное одобрение на основании одноручных исследований - , состоящих исключительно из пациентов, получавших препарат, без контрольной группы, получавшей сравнительную терапию или плацебо. Но в таких случаях регулятор ожидал, что дальнейшее всестороннее тестирование в крупном рандомизированном исследовании с контрольной группой подтвердит результаты и приведет к полному одобрению. Именно это и хотело увидеть FDA.
В результате группа клинических разработок разработала проект RESONATE , рандомизированное контролируемое исследование 3-й фазы с участием 350 пациентов с рецидивирующим или рефрактерным ХЛЛ. В нем препарат противопоставлялся отатумумабу, моноклональному антителу, уже одобренному для лечения ХЛЛ. В Pharmacyclics считали, что ибрутиниб победит офатумумаб. Чтобы получить доступ к ибрутинибу для исследования, Pharmacyclics заключила соглашение о поставках с GlaxoSmithKline, фармацевтической компанией, которая его продавала. В другом испытании 2-й фазы препарат тестировался только у больных ХЛЛ с делецией 17p , хромосомной аномалией, ассоциирующейся с резистентностью к химиотерапии. Дагган умело собрал 200 млн. долл. путем продажи растущих акций Pharmacyclics, что вместе с денежными средствами, поступающими от J&J, было достаточно для покрытия части расходов компании, а также для создания нового коммерческого отдела продаж.
Некоторые сотрудники Pharmacyclics столкнулись с коллегами из J&J, которые начали испытания ибрутиниба в комбинации с другими препаратами, уже одобренными FDA. Комбинирование лекарственных средств стало очень популярной стратегией в биологических науках, что было обусловлено многими значительными успехами. Подход компании J&J мог быть менее рискованным, поскольку испытания не тонули и не плавали на одном только ибрутинибе. Тем не менее, сотрудники компании Pharmacyclics не могли понять, зачем кому-то понадобилось объединять ибрутиниб и его ошеломляющие данные с другим препаратом для лечения такого рака, как ХЛЛ. По их мнению, такие комбинации скорее снижают эффективность ибрутиниба, чем повышают ее. Дагган и Занганех согласились с тем, что ибрутиниб, скорее всего, будет лучше работать сам по себе в качестве одноагентной терапии.