Заметки корпората. 40 бизнес-практик, описаний принципов, технологий строительства и управления глобальными корпорациями
Шрифт:
Отметьте это – я вернусь к этому моменту через несколько абзацев, когда буду приводить примеры корпораций и опыт генеральных директоров, которые выросли из дистрибуции или из финансистов-бухгалтеров.
Теперь посмотрим на устройство большой корпорации (нижняя картинка).
Большие корпорации устроены очень и очень схоже с армией – глядя на левую и правую картинку, вы видите параллели.
Я думаю, что вам доводилось слышать термины «фронт-офис», «мидл-офис», «бэк-офис». Это всё английская терминология, обозначающая те самые части картинки, которые я описывал выше, говоря про армию. Давайте сделаю небольшие пояснения – что есть что в примерах
К фронт-офису относится в первую очередь вся дистрибуция. Именно дистрибуция и есть та часть бизнеса, которая добывает прибыль, делая продажи. И чем больше и глобальнее компания, тем больше уровней управления дистрибуцией.
Но дистрибуция не может работать сама по себе. Для её эффективного развития нужны вспомогательные подразделения, у которых точно такой же функционал, как и в примере с армией.
Так, маркетинг – это разведка.
Это сбор и обработка рыночной информации. Разведка, то есть маркетинг, выясняет, где есть спрос, то есть где есть ресурсы, которые мы можем получить через продажи. Так же как и разведка, используя опросы (цифровые или реальные агентурные сети или соцсети), маркетинг собирает информацию о том, как ведут себя потребители – обладатели ресурсов, какие у них существуют предпочтения и как эти предпочтения удовлетворить с помощью продуктов, а через это получить их ресурс. Продукты в данном случае – это аналог оружия для добывания ресурсов. Маркетинг крайне важен именно в таком ключе – чем качественнее делается эта работа, работа разведки, тем проще будет тем, кто на переднем крае, – продавцам.
Раз уж упомянули разведку-маркетинг, то несколько слов про контрразведку. Роль контрразведки выполняет HR (Human Resources) – служба по персоналу. И HR-служба не относится ни к фронт-офису, ни к мидл-, ни к бэк-офису. Так же как и в армии, эта служба действует на всех уровнях. Заметно или скрытно.
В восточноевропейских компаниях зачастую функционал HR упрощают до кадровых отделов или кадровых служб, сфокусированных на ведении документации работников и их зарплатах. Но на мой взгляд, для успешной работы корпорации это крайне важная служба, работники которой по уровню своего кругозора, опыта и подготовки должны быть на самых передних позициях, владеть ситуацией и хорошо понимать возможности и риски любых действий менеджмента и исполнителей.
Хороший HR-руководитель службы по влиянию и положению в компании формально или неформально должен быть вторым после генерального менеджера человеком. В крупнейших компаниях мира это обычная практика.
В идеале я бы рекомендовал брать HR-директоров из бывших руководителей бизнесов. У них богатый личный опыт развития людей и понимания специфики и мотивации их поступков и поведения.
Тыловое обеспечение – это мидл-офис и бэк-офис. Часто они объединены. В некоторых случаях разделяются. Если разделяются, то на промежуточные подразделения (например, мидл-офис), когда есть необходимость в дополнительных работах разного уровня для совершения продаж.
Например, продавцы общаются с клиентами. Из общения вырастает понимание, что есть готовность купить продукт, но для этого требуется проектный менеджмент, так как продукт надо под этого клиента создать. Группа менеджеров, которые будут вести этот проект и координировать разные подразделения в проектной группе, и есть мидл-офис.
Или, скажем, приходит поток предварительных заявок, требующих обработки, оценки и принятия решения по каждому клиенту отдельно. Те, кто делает эту работу и принимает решение
Бэк-офис (тыловой офис) – это производство, логистика, закупки и поставки, финансы, админ-служба и т. д. Всё то, что производит непосредственный физический продукт и доставляет его до переднего края – дистрибуции. Аналог вооружения в случае с армией.
Про финансы, думаю, объяснять не надо. Кровь любого предприятия. Без них ничто не будет жизнеспособным. Надеюсь, картинка складывается.
Сравнения с армией весьма полезны при планировании и формализации взгляда на будущее устройство действующих или планируемых бизнесов.
Глава 2. Цель любого бизнеса – стать мегамашиной. Войны мегамашин
Если вы отвечаете за бизнес и его развитие, приходилось ли вам задавать себе вопросы: а что именно вы строите в качестве бизнеса? Что должно получиться в итоге?
Попробуйте ответить себе на эти вопросы конкретно и в деталях.
Давайте, чтобы помочь вам, я поделюсь тем, что мне доводилось слышать в качестве ответов.
Чаще всего звучали фразы про размер бизнеса с той или иной степенью детализации. Общими словами – мы хотим сделать большой бизнес. Чуть более конкретно назывались проценты рынка, величины капитализации. Ещё иногда звучит тема масштабирования с очень размытыми определениями – чаще просто с упоминаниями географического присутствия там или здесь.
Да, ещё иногда проскакивало: хочу построить такой бизнес, который бы сам работал как часы, в который не надо было бы вмешиваться, и тогда можно было бы больше времени посвятить себе, детям, семье. Эффективный бизнес.
Принимаются все ответы. Нет правильного или неправильного. Я сейчас попробую покопать эту тему на предмет конкретики. Давайте с эффективности и начнём.
Любой бизнес, который работает стабильно и эффективно, как и любая социальная структура, включая общественные организации и государства, представляет собой механизм, где действуют люди, выполняя тот или иной функционал. И давайте используем термин «мегамашина» для обозначения любых таких структур, где есть иерархии управления и присутствует функционал активности у каждого составляющего мегамашину элемента – людей.
Причём внутри каждой мегамашины:
• чем уже и конкретнее функционал любого её элемента,
• чем более эффективно этот элемент выполняет свою функцию,
• чем более эффективно он коммуницирует с другими элементами системы,
тем более эффективна мегамашина в целом.
Полный аналог шестерёнок, пружинок и стрелочек в часах. Каждый зубчик имеет строго отведённое ему пространство для сцепки с другим, строго определённым зубчиком.
Нравится вам это или нет, но в бизнесе персонал компаний с точки зрения функционала и является теми самыми элементами – шестерёнками и винтиками в системе.
И если сравнивать структуру, состоящую из работающих людей, с механизмом, то принципы, описывающие её функционирование, будут такие же, как в описании работы механизмов.
• Если определён функционал и он эффективно выполняется во взаимодействии с другими – всё работает.
• Если же шестерёнка/винтик/элемент не имеют чётко определённого функционала и пытаются с той или иной степенью успешности выполнять разный функционал (функционал других элементов мегамашины) – возникает дефект механизма.