Заметки корпората. 40 бизнес-практик, описаний принципов, технологий строительства и управления глобальными корпорациями
Шрифт:
Приведу несколько интересных примеров повышения эффективности мегамашин.
Если бизнес-среда основана только на свободе предпринимательства, то рано или поздно сначала возникнут серьёзные бизнес-структуры, а затем и транснациональные корпорации, которые неизбежно начнут конкурировать с государствами. Причём конкурировать на уничтожение! Логику я описал выше. И закончиться это может только всеобщей хаотизацией и общим крахом такой системы.
Чтобы избежать этого, а точнее, чтобы продлить срок эффективного функционирования, большие системы – государства и корпорации –
И если сегодня это повсеместное увлечение стартапами и условиями для их развития, то и в прошлом можно увидеть очень похожие форматы и модели, привлекавшие сторонников свободой творчества и саморазвития, справедливыми и прозрачными условиями труда. Всевозможные заморские силиконовые долины или ещё раньше наши Дома пионеров и Центры молодёжного творчества – как раз на эту тему.
Расскажу один из интересных примеров. Он будет весьма уместным для наглядности специфики роста мегамашины. В этом примере есть элемент, который делал эту мегамашину крайне привлекательной для её работников.
Это история испанского производственного кооператива MONDRAGON.
По данным 2019–2020-х годов, MONDRAGON входит в топ-10 крупнейших в мире кооперативов. Причём в листе топ-10 он единственный производственный. Остальные связаны с финансами.
MONDRAGON появился в 40–50-х годах прошлого века в баскских провинциях Испании.
Сначала он объединял различные техникумы и колледжи, давая работу перспективной молодёжи и открывая дорогу их разработкам. Кооператив концентрировался на потребительской кооперации, выпуская товары бытового потребления и продукцию для фермеров.
Далее, в 70–80-х годах, уделяя большое внимание образованию и развитию своих участников, которые являлись одновременно и совладельцами паёв, и работниками кооператива, бизнес стал разрастаться.
Появились подразделения, занимавшиеся промышленностью, финансами, сельским хозяйством. Бизнес кооператива вышел за рамки Испании и к сегодняшнему дню достиг оборота в несколько миллиардов евро ежегодно. В кооперативе работает по разным данным до 90 000 человек.
Самым интересным, на мой взгляд, фактором, который сплачивает работников и делает развитие MONDRAGON постоянным и поступательным, является принцип начисления зарплат и распределения прибылей.
Во-первых, внутри предприятия все знают о величинах зарплат всех участников. Информация публична.
Во-вторых, величина самой большой зарплаты у боссов и руководителей не должна превышать определённых соотношений. В разных подразделениях соотношение колеблется от 1:3 до 1:9. И это закреплено уставом кооператива. В среднем эта величина – 1:5. Вариации определяются на регулярных собраниях членов кооператива, коими являются сами работники. Соотношения основаны на принципах справедливости. Считается справедливым, чтобы главный босс получал сумму максимум в девять раз больше самой минимальной зарплаты в коллективе. Если ты босс и хочешь получать больше – поднимай зарплаты и остальным. Поэтому
В-третьих, помимо соотношений между самыми большими и самыми маленькими зарплатами, существует также градация зарплат для каждого уровня управления. Некий аналог квалификаций. Причём руководитель начальной квалификации может получать меньше подчинённого высокой квалификации. Такой подход требует ясных и прозрачных критериев определения квалификаций, но работает эффективно – работники всячески поддерживают принципы справедливости.
Как итог таких подходов – ежегодный рост бизнеса кооператива, престиж работы, практически полное отсутствие текучки (правда, и попасть в работники – члены кооператива непросто).
Кстати, если вы начнёте изучать устройство китайской компании Huawei, которая на 100 % принадлежит своим сотрудникам и представляет собой фактически кооператив, то обнаружите много сходного с принципами устройства MONDRAGON.
Ещё один интересный пример развития мегамашины – английская компания WESLEYAN.
В начале развития будучи небольшой страховой компанией, занимавшейся страхованием жизни, сегодня WESLEYAN стала банковско-страховой группой с очень интересной моделью, которая в течение последних 30 лет обеспечивает постоянный, пусть и небольшой, но рост.
У компании есть две особенности.
1. «Свои» работают со «своими».
2. Будущих работников начинают набирать и развивать с детства.
Что такое «свои» работают «со своими»?
Продавцы, получившие медицинское образование, и многие из них – врачи в прошлом – работают только с врачами.
Юристы по образованию, ставшие продавцами в WESLEYAN, работают только с юристами.
И наконец, педагоги работают только с педагогами.
И каждый из тех, кто занимается продажами, не может работать с представителями из других секторов. Даже продукты маркированы определённым способом так, что они предназначены только для своего сегмента.
С момента внедрения такого подхода прошло много лет. И модель получила развитие в том числе и со стороны входящего в группу банка.
Был реализован подход «развивать своих работников с детства».
Так, выдаваемые кредиты на обучение студентов и школьников сегментированы только для трёх индустрий. Как вы догадываетесь, для врачей, юристов, педагогов. Молодой студент после окончания вуза волен либо идти в профессию и постепенно выплачивать кредит, либо идти в страховое подразделение WESLEYAN, где у него будут льготы по выплате кредита.
Конечно, есть много других интересных примеров, которые я не смогу описать, будучи ограниченным объёмом книги. Но вы и сами можете их наблюдать и изучать лучшие практики. И в каждом из них стоит смотреть на подходы, обеспечивающие долгосрочность – эффективность на протяжении длительных промежутков времени.
И то, что работает, вероятно, стоит пробовать применять и в своих проектах.
Глава 3. Кем создаются мегамашины. Лидеры или менеджеры