Заря над бухтой
Шрифт:
В дни, когда шла подготовка к празднованию 30-летия Победы над фашистской Германией, сотни судоремонтников работали под девизом: «За себя и за того парня». Павшие за Родину как бы незримо стояли рядом с живыми, за счастье которых они дрались с ненавистным врагом.
Ну, а те, кому довелось до конца пройти по нелегким военным дорогам, и поныне несут трудовую вахту на предприятии. Это токарь П. М. Демин, фрезеровщик П. Кузнецов, слесарь И. Н. Тарасов, рабочий лесозавода Д. М. Задков, заведующая библиотекой Н. Г. Никитина, слесарь В. Д. Завьялов, столяр И. В. Комаров, сварщик Б. В. Ткачев, начальник корпусно-сварочного бюро З. З. Нигматулин и многие другие. Всего в коллективе судоремонтников сегодня трудится более ста пятидесяти бывших фронтовиков. У многих из них к боевым орденам прибавились высокие правительственные награды за мирный
Боевой подвиг судоремонтников, как и их трудовой героизм в годы войны, — яркое подтверждение того, что в победу над фашизмом коллектив судоверфи внес свой, пусть скромный, но все же дорогой вклад.
ЭТАПЫ БОЛЬШОГО ПУТИ
П. Заглубоцкий,
доктор экономических наук, бывший главный инженер судоверфи
Тщетны оказались наши усилия в поисках даты, которая с достаточной точностью зафиксировала бы пуск второй очереди завода. На протяжении всей истории верфь продолжала строиться и расширяться. Сейчас на ее территории, которая занимает почти сорок тысяч квадратных метров, расположено более двадцати основных и вспомогательных цехов. А помните, в день пуска было их всего три!
И все же этапные даты заводская летопись зафиксировала. Первой следует назвать лето 1953 года.
Первоначальный проект судоверфи, который был утвержден в 1934 году, предусматривал ремонт судов Наркомморфлота и Наркомрыбпрома, а также строительство деревянных «кавасаки» и кунгасов. Жизнь, однако, вносила свои поправки и коррективы. Титульные списки и генсметы десятки раз пересматривались, заменялись. Так, из механического цеха в свое время были выделены инструментальный и ремонтный. А б 1951 году в строй действующих вступил деревообрабатывающий цех. Шло строительство слипа и лесозавода. И все же темпы эти были уже недостаточны. Камчатский флот в своем развитии опережал рост судоремонтного производства. Поэтому, располагая прежними мощностями и старым оборудованием, нелегко было доводить «до ума» приходившие с промысла суда.
На повестку дня остро встал вопрос о реконструкции завода. Он был обсужден на правительственном уровне и положительно решен в 1953 году. Общий размер ассигнованных капиталовложений на расширение и реконструкцию судоверфи составил тогда несколько миллионов рублей. Так, в истории завода обозначился новый качественный скачок, открывалась очередная страничка его истории.
Назначение на Петропавловскую судоверфь я получил в начале 1957 года. Несколько раньше сюда приехал новый директор Анатолий Ефремович Потылицын, с которым мне довелось работать на Клайпедском судоремонтном заводе. Положение на верфи было не из приятных: несколько лет подряд производственный план предприятием не выполнялся, то и дело срывался график выпуска судов, да и трудовая дисциплина оставляла желать много лучшего. Дел, понятно, было у нас много, но среди намеченных мер мы постарались определить основное, так сказать, главное направление. А таковым, на наш взгляд, была тогда организация производства, которая, как известно, предусматривает ритмичную, слаженную работу всего коллектива. Но различные неувязки все время лихорадили производственный процесс. Например, имели место огромные простои оборудования, несвоевременная доставка материалов, полуфабрикатов, отсутствовала планомерная увязка технологических операций, полезное время которых составляло всего 12 процентов. Остальные 88 процентов производственного цикла приходились на простои и перерывы.
Поэтому главное внимание было уделено организации труда, обеспечению четкой распорядительности и ответственности за порученное дело во всех звеньях производственно-технического аппарата. Решали мы эту задачу, конечно, поэтапно, сосредоточивая внимание коллектива на ликвидации узких мест производства. Одним из них была тогда работа доков.
Суда здесь простаивали до года, а некоторые — еще больше. Даже суда, не требовавшие серьезного докового ремонта (очистка, окраска корпуса, профилактика гребных и рулевых устройств), находились тут по 2–3 месяца. Такое нерациональное использование уникальных дорогостоящих сооружений, от работы которых, собственно,
Когда оно было готово, ставили второе, потом третье и т. д. На напряженный ритм работы были включены все без исключения производственные подразделения. Это, в свою очередь, потребовало координации планирования всего ремонтного цикла, составления комплексных графиков, осуществления строгого контроля за их выполнением. Начался новый период в деятельности завода, как четкого, организованного, единого механизма.
Успешная организация докового ремонта явилась как бы катализатором, который ускорил весь ход производства. Это почувствовали все: рабочие, мастера, начальники цехов. И как при всяком большом деле, выявились инициаторы, думающие, творческие работники, для которых дело важнее всего.
Верфь начала не только выполнять, но и перевыполнять планы, коллективу начислялись большие премии за досрочный выпуск судов из ремонта, которые использовались для поощрения передовиков и новаторов.
Вторым наиболее важным моментом в деле повышения технического уровня явилась рационализация производства. Рационализаторы были именно теми людьми, которые обеспечили творческий подъем на верфи, стали застрельщиками многих важных инициатив.
Предложений поступала масса. И мы им старались давать «зеленую улицу». Для их рассмотрения и реализации на заводе была создана специальная служба. Формально она называлась — бюро рационализации. Но кроме штатных работников, в него были введены лучшие рационализаторы и передовики производства. Инициатива и поиск людей отмечались и морально, и материально. Премии за рационализацию вручались публично на цеховых и общезаводских собраниях.
Все это положительно сказалось на всем ходе работы предприятия. Верфь не только справлялась с ремонтом, но и начала успешно вести строительство новых судов, рыбоконсервных заводов, выполнять целый ряд заказов по изготовлению новейшего технологического и промыслового оборудования.
Наконец, третьим, не менее важным, направлением совершенствования производства была борьба за повышение уровня технологии, соблюдение технологической дисциплины, борьба за качество.
Но этим вопросом мы могли серьезно заняться лишь после того, как повысился уровень организации производства, наладился контроль за выполнением производственных заданий, четко определилась ответственность каждого исполнителя и руководителя за порученное дело.
До этого, как ни парадоксально, на верфи нельзя было установить, кто персонально допустил брак, кто пропустил его, хотя соответствующие службы и функционировали. Технологические разработки ряда важнейших процессов отсутствовали, конструкторское бюро, где в общем-то были неплохие специалисты, работало вяло, без инициативы, в отрыве от основных производственных цехов.
Потребовалось немало усилий и времени, чтобы на новую ступень поднять деятельность конструкторского и технологического отделов, служб ОТК. Здесь нашлись инициативные, творческие работники, которые впоследствии успешно решали многие сложные проблемы.
Определенно можно утверждать, что коренной сдвиг в организации производства и в улучшении технологии ремонта судов явился хорошим заделом для будущего успеха. У его истоков стояли такие товарищи, как: начальники цехов Н. Н. Васильев, А. В. Онуфриев, Ф. И. Белоусов, И. И. Чернявский, В. Г. Донской, технологи С. А. Ермолаев, В. С. Лаврусевич, прорабы И. Р. Ярош, С. А. Дудин, П. И. Лещенко, М. Я. Рубенчик, докмейстер В. Ф. Тиллер, начальник электростанции Л. А. Пикулев, мастера К. Г. Пересветов, В. И. Небольсин, финансисты Б. А. Осмачко, Н. Н. Ульянин и многие другие.