Жесткие коммерческие переговоры. Как прочитать оппонента и просчитать все риски
Шрифт:
Фраза 2.
1. «Я покупаю оборудование, потому что, если не сделаю этого, придется остановить линию и конкуренты обгонят нашу фирму. Я потеряю уважение поставщиков, и в следующем месяце мне труднее будет закупать оборудование на выгодных условиях и получать бонусы».
2. «Я покупаю оборудование, потому что, если не сделаю этого, придется остановить линию и конкуренты обгонят нашу фирму. Меня уволят, и я не смогу оплачивать ипотечный кредит».
Фраза 3.
1. «Я покупаю оборудование, потому что, если будет простой линии, мы не выпустим продукцию и покупатель
2. «Я покупаю оборудование, потому что, если не сделаю этого, будет простой линии, мы не выпустим продукцию и покупатель не сможет ее купить и будет глубоко несчастен. Маркетологи соберут отзывы, выяснится, что в снижении лояльности виноват я, и меня как минимум оштрафуют».
То есть интересы компании и потребителей влияют на принятие решения в том случае, если напрямую попадают в поле интересов менеджера. Если же взаимосвязь неочевидна, при формировании целей надо обращаться к иерархии ценностей переговорщика по источнику, приведенной на рис. 2.
Рис. 2. Иерархия интересов переговорщика по источнику
Рассуждая аналогично, давайте модернизируем пирамиду Маслоу для коммерческих переговоров. Исходим из того, что у любого менеджера, даже среднего уровня, денег на еду хватает. Если же не хватает, то зарабатывание денег – это не достижение KPI [1] , а решение проблемы спасения семьи от голода, то есть первоочередная личная задача.
1
Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators) – числовые показатели деятельности подразделения (предприятия), которые помогают организации в достижении целей или оптимальности процесса, а именно – результативности и эффективности.
Рис. 3. Пирамида интересов переговорщика
Если разобрать потребности человека по значимости, то на первое место, бесспорно, выходит достижение личных целей: самореализация, дружба и общность, отказ от действия из-за диаметрального несовпадения с личными взглядами, желание безопасности и комфорта. Из приведенных выше списков к этой группе относятся следующие мотивы.
Для продавца:
• Он долго работал над этим контрактом, и ему будет очень обидно, если пропадут усилия.
• Основной покупатель оборудования стал вести себя слишком нагло, и для того чтобы показать, «кто в доме хозяин», необходимо именно эту партию продать другой компании.
• Ему очень нравится девушка-закупщик покупателя, и он хочет сделать
• Если он заключит этот контракт, то станет продавцом месяца, о чем давно мечтал.
• Если он заключит этот контракт, то обгонит по сумме продаж Иванова и выиграет их спор.
Для покупателя:
• Имеющийся поставщик оборудования стал вести себя слишком нагло, и для того чтобы показать, «кто в доме хозяин», необходимо дать понять, что есть и другие поставщики аналогичного оборудования.
Предыдущий менеджер не смог договориться о выгодных условиях поставки, и хороший контракт позволит закупщику поднять свой статус в глазах руководителя. Имея такие мотивы, и продавец, и покупатель легко пойдут на минимально допустимые условия сотрудничества, чтобы заключить контракт и получить желаемое.
Вторая по важности группа задач – решение проблем. Произошло что-то такое, что вынуждает переговорщика отложить все дела и заняться решением проблемы. Очень часто ситуация усугубляется тем, что в процесс вовлечены другие люди или ситуация находится на контроле у руководства.
Для продавца:
• Это единственный клиент, и если не заключить сделку, продавца уволят. А ему сейчас никак нельзя терять работу.
• Через две недели фирме необходимо оплачивать новую поставку оборудования, но банк не одобрил кредит. Поэтому руководитель поставил задачу любой ценой заключить контракт и получить предоплату в течение 10 дней.
Для покупателя:
• Оборудование сломалось, во избежание простоя необходимо срочно купить новое, а этот поставщик осуществит поставку и сборку быстрее других.
Следующий уровень по значимости – срочные задачи. Это задачи, аналогичные тем, которые регулярно решают сотрудники, но решение этих задач ограничено во времени. Они находятся на контроле у руководства, и за их выполнение чаще всего идет отдельная мотивация или «демотивация».
Для поставщика:
• Надо срочно освобождать склад, и все торговые агенты распродают оборудование и ежедневно отчитываются.
Для покупателя:
• Для получения специального бонуса за объем выборки надо купить у этого поставщика оборудования на 500 тысяч рублей, причем сделать это до конца месяца.
На четвертой ступени стоят стандартные задачи. Их необходимо решать регулярно, и они находятся на контроле, но и контроль, и мотивация за перевыполнение или недовыполнение планов достаточно условны.
Для продавца стандартный мотив для заключения сделки:
• Надо продать оборудование, так как стоит большой план продаж и это один из клиентов, которому можно его предложить. В случае подписания контракта он, скорее всего, выполнит план.
Для покупателя:
• По плану предстоит замена оборудования, а этот поставщик может дать лучшую цену.
• По плану предстоит замена оборудования, а этот поставщик дал самый большой бонус.