Жизнь как стартап. Строй карьеру по законам Кремниевой долины
Шрифт:
Быть лучше конкурентов – залог выживания предпринимателя. В каждом секторе множество компаний конкурируют за доллары одних и тех же клиентов. Мир шумный и грязный; у потребителей нет времени искать мелкие различия. Генеральный директор компании Do Something Нэнси Лаблин считает, что, если ваш продукт не отличается от продуктов конкурентов – если он не первый, не единственный, если не действует быстрее, лучше или не стоит дешевле, его никто не заметит. Хорошие предприниматели создают и выводят на рынок товары, которые четко дифференцированы от товаров конкурентов. Они знают, как закончить предложение: «Наши клиенты покупают наши продукты, а не продукты других компаний, потому что…»
У Zappos.com, интернет-магазина обуви, основанного в 1999 г., есть замечательный ответ на этот вопрос: очень, очень хороший сервис. Другие обувные интернет-магазины, например shoebuy.com и onlineshoes.com, позволяют вернуть товар в течение 30 дней, а Zappos сделал себе имя, первым предложив возможность возврата в течение 365
Да, мы с вами – не обувные интернет-магазины. Но мы продаем свои интеллектуальные способности, свои навыки, свою энергию. И делаем это в условиях жесткой конкуренции. Потенциальные работодатели, партнеры, инвесторы и другие люди могут выбрать нас или кого-то другого. Когда возникает новая вакансия, работодатель отдает предпочтение лучшему кандидату среди многих претендентов, имеющих одну и ту же профессию и одинаковое образование. Просматривая резюме кандидатов почти на любую должность, работодатели и менеджеры по персоналу быстро устают: все эти резюме совершенно одинаковы {22} . Все время одно и то же.
22
Это наблюдение родилось под влиянием анализа дифференциации Янгми Мун в ее книге «Уйти из толпы», Kindle edition, location 156.
Если вы хотите найти путь, который дифференцирует вас от других профессионалов, работающих на том же рынке, вот первый шаг: закончите следующее предложение: «Компания выбирает меня среди других профессионалов, потому что…» В чем вы первый? Или единственный? В чем вы быстрее, лучше или дешевле других людей, делающих в этом мире то же самое, что делаете вы? Что вы можете предложить такого, что трудно получить в другом месте? Что вы предлагаете редкого и ценного?
При этом не обязательно быть лучше, быстрее или дешевле всех остальных. Ведь компании не пытаются конкурировать друг с другом во всех категориях продуктов и не предлагают все мыслимые услуги. Компания Zappos занимается обувью и одеждой, пользующейся самым большим спросом. Если бы она попыталась предложить клиентам эксклюзивный сервис в сегменте дорогих товаров и предметов роскоши, то уже не смогла бы эффективно продавать качественную обувь и предлагать при этом хороший сервис, потому что ее основная специализация оказалась бы размытой, а дифференциация была бы разрушена. В этой жизни очень много «золотых медалей». Если вы пытаетесь стать лучшим во всем и быть лучше всех (иными словами, если вы считаете, что достичь успеха – значит добраться до вершины одной-единственной мегалестницы), то не станете лучшим ни в чем и тем более лучше всех. Гораздо разумнее участвовать в «местных соревнованиях» – не только с точки зрения географии, но и с точки зрения сегмента рынка и набора навыков. Иначе говоря, не пытайтесь стать величайшим директором по маркетингу в мире; стремитесь стать величайшим директором по маркетингу для маленьких и средних компаний, работающих в сфере здравоохранения. Не пытайтесь стать самым высокооплачиваемым работником гостиницы в мире; стремитесь стать лучшим сотрудником гостиницы, но лишь в том случае, если это совпадает с вашими ценностями. Тогда вы будете работать стабильно, долго и с удовольствием. В этой главе мы поговорим о том, как определить узкую нишу, в которой именно вы можете добиться конкурентного преимущества.
Конкурентное преимущество – основа стратегии развития карьеры. Оно помогает ответить на классический вопрос: «Что мне делать со своей жизнью?» Оно помогает решить, какими возможностями стоит воспользоваться. Оно показывает, как инвестировать в себя. Все эти аспекты постоянно меняются, поэтому оценка и анализ своего конкурентного преимущества – непрерывный процесс, их невозможно сделать раз и навсегда. При этом нужно помнить о трех динамичных частях головоломки, которые в разные моменты сочетаются друг с другом по-разному.
Три фрагмента головоломки определяют направление и создают конкурентное преимущество
Наше
Активы
Активы – это то, чем мы владеем прямо сейчас. Прежде чем мечтать о будущем или строить планы, нужно ясно сформулировать, что у нас уже есть и что мы можем использовать. Именно так поступают предприниматели. Самые лучшие бизнес-идеи часто основаны на тех активах, которыми располагает основатель компании, и поэтому их можно использовать самым лучшим способом. Лэрри Пейдж и Сергей Брин создали компанию Google не на пустом месте, а Дональд Трамп занялся недвижимостью не просто так. Пейдж и Брин писали докторские диссертации по компьютерным наукам. Отец Трампа был известным застройщиком, и в течение пяти лет Дональд помогал отцу. Основой их бизнеса стали их сильные стороны, интересы, а также сети личных и профессиональных контактов.
У каждого из нас есть два типа карьерных активов: материальные («жесткие») и нематериальные («мягкие»). «Мягкие» активы – те, что невозможно обменять на деньги напрямую. Это неосязаемые факторы карьерного успеха: знания и информация, которые хранятся у нас в голове; профессиональные контакты и доверие других профессионалов; навыки; репутация и личный бренд; наши сильные стороны (то, что нам легко дается).
«Жесткие» активы – то, что мы обычно указываем в бухгалтерском балансе: сумма наличных у нас в бумажнике; принадлежащие нам акции; физическое имущество, например стол и ноутбук. Эти активы важны, ведь когда у нас есть экономическая поддержка, можно смелее предпринимать шаги, связанные с финансовым риском. Например, потратить шесть месяцев на то, чтобы выучить новый язык программирования, т. е. приобрести новый навык. Или перейти на менее оплачиваемую, но более интересную работу. В период изменений в карьере у того, кто может позволить себе полгода или год не работать и жить на сбережения, есть больше разных вариантов – а это очень важное преимущество, – чем у того, кто не может позволить себе не работать больше месяца.
«Мягкие» активы труднее оценить, чем наличные на банковском счете. Но если предположить, что наши основные экономические потребности удовлетворены, то «мягкие» активы в конечном счете важнее «жестких». Если мы хотим возглавить серьезный проект на работе, нужно думать не о том, сколько денег у нас в банке; здесь важны навыки, связи и опыт. «Мягкие» активы могут быть абстрактными. Поэтому, думая о стратегии развития своей карьеры, люди часто их недооценивают. В резюме кандидаты пишут общие фразы: «У меня есть два года опыта работы в маркетинговой компании…», хотя вместо этого было бы лучше четко и ясно рассказать о том, чему они научились за эти два года. Один из лучших способов выяснить, каково ваше нематериальное богатство, т. е. какова ценность ваших «мягких» активов, – пойти на какую-нибудь вечеринку или презентацию и поспрашивать людей об их профессиональных проблемах или потребностях. Вы будете удивлены тем, как много услышите полезных идей, сколько встретите интересных людей и как часто сможете себе сказать: «Я могу без труда решить эту проблему». Нередко мы осознаем ценность своих активов только в тот момент, когда сталкиваемся с проблемами, которые другим людям кажутся трудными, а вы можете легко с ними справиться {23} .
23
См. видеозапись, где Крис Сакка и Кевин Роуз обсуждают этот вопрос: http://vimeo.com/26021720.
Но чаще всего активы, взятые по отдельности, не представляют большой ценности. Конкурентное преимущество возникает, когда мы комбинируем разные навыки, опыт и связи. Например, Джой Ито, мой друг и глава лаборатории Media Lab Массачусетского технологического института, родился в Японии, но вырос в Мичигане. Лет в 25 он вернулся в Японию и создал собственную компанию. Это был один из первых коммерческих интернет-провайдеров в стране. При этом Джой продолжал развивать свои связи в Соединенных Штатах – он инвестировал стартапы Кремниевой долины, например Flickr и Twitter, создал в Японии филиал одного из первых американских блогерских сайтов Six Apart, а потом участвовал в развитии сети LinkedIn в Японии. Но разве Джой – единственный предприниматель в Кремниевой долине, имеющий опыт создания стартапов и инвестирования? Нет. Разве он единственный, у кого есть корни и в Соединенных Штатах, и в Японии? Нет. Но, объединив опыт жизни в двух странах, знание двух языков и новых технологий, Джой Ито создал для себя конкурентное преимущество перед другими инвесторами и предпринимателями.