Золотая книга лидера. 101 способ и техники управления в любой ситуации
Шрифт:
Подумайте:
Что вы делаете для поддержания атмосферы уверенности в коллективе?
Вспомните, как вы были наставником у своего сотрудника. Что вы сделали для того, чтобы он стал успешным?
Что вы будете делать в следующий раз, когда коллектив вновь не выйдет на нужные показатели?
Что предпримете в качестве корректирующих мер? Каким образом будете подбадривать своих людей?
Приведите пример, как вы продемонстрируете важность индивидуального вклада в коллективный успех.
УСПЕХ КОЛЛЕКТИВА = СОТРУДНИЧЕСТВО + ОБЯЗАТЕЛЬСТВО
88. Руководите
УВЛЕЧЕННОСТЬ ДЕЛОМ вытаскивает вас утром из постели; это двигатель, который заставляет погружаться в работу и достигать свершений.
Чтобы показать свою увлеченность…
Ставьте высокие цели. Любящим свое дело людям нравится заставлять себя двигаться дальше и выше. При любых самых напряженных планах мотивированные люди делают все возможное, чтобы их выполнить. Их порывом двигает увлеченность.
Поддерживайте огонь. Чаще давайте обратную связь – люди должны понимать, что происходит. Если человек сбился с курса, помогайте ему вернуться к нужному направлению.
Оценивайте результаты. Увлеченным людям полезно знать, чего они достигают и что это значит. Демонстрируйте им, что означают их результаты в контексте общего движения к установленным целям. И делайте такие оценки общедоступными.
Используйте увлеченность в качестве рычага, позволяющего людям делать свою работу лучше.
89. Руководите с заботой о людях
ПРОЯВЛЯТЬ ЗАБОТУ О ЛЮДЯХ – значит относиться к ним с пониманием и сочувствием.
Для того чтобы вас считали заботливым руководителем…
Чаще выступайте в роли наставника. Менеджмент – процесс, который, в том числе, обеспечивает людям возможности для достижения успехов. Создавайте для этого необходимые условия. Помогайте сотрудникам поддерживать правильный курс. Люди – самое главное. Поищите способы практического воплощения этого принципа. Ведите разумную и человеколюбивую политику в области работы с персоналом, которая, в частности, разрешает отсутствие по болезни и обеспечивает возможность ухаживать за маленькими детьми и престарелыми родителями. Рассмотрите возможность введения гибкого графика работы. Посмотрите, каким образом вы можете использовать труд тех, кому больше подходит частичная занятость, например родителей с маленькими детьми.
Поддерживайте общественную деятельность своих сотрудников. Сотрудники должны знать, что ваша организация готова жертвовать временем и усилиями для участия в общественных инициативах. Это может быть помощь местной школе, приюту или любые другие виды общественной работы. Некоторые организации предоставляют сотрудникам оплачиваемые отпуска для выполнения общественной работы.
Забота – внешнее проявление внимания и сочувствия к окружающим.
Подумайте:
Почему так важно, чтобы сотрудники работали увлеченно?
Как руководитель должен поощрять в людях чувство гордости за свою работу?
Приведите пример проявления заботы о ком-то из сотрудников.
Почему уместно уравновешивать увлеченность работой заботой о людях? Что происходит в подобных случаях? Почему? И какой вывод можно из этого сделать?
БЛИЗОСТЬ К ЛЮДЯМ = УВЛЕЧЕННОСТЬ + ЗАБОТА
90. Как можно развивать ценности своей организации
ЧАСТО НАМ НЕ ПРИХОДИТ В ГОЛОВУ, что существуют возможности действовать иначе. Поэтому нам нужен свежий взгляд на оценку своего
Вот три вопроса в этом плане.
Как я способствую развитию ценностей организации? Обдумайте, что вы делаете для этого сейчас. Составьте список своих сфер ответственности и сопоставьте его со списком предпринятых действий. Совпадают ли они? Например, если вы работаете в должности вице-президента по финансам и занимаетесь сведением баланса, вы явно выполняете задачу не своего уровня. Также если в качестве руководителя продаж вы все время находитесь в кабинете и не выезжаете к своим продавцам или заказчикам, это может представлять собой проблему. Приведите свою деятельность в соответствие со своей ролью.
Как я поощряю других людей на развитие ценностей? Руководители обязаны выявлять лучшее в своих коллективах. Что вы делаете для того, чтобы делегировать сотрудникам больше сфер ответственности? Точны ли вы в постановке задач и отслеживаете ли ход их реализации, чтобы убедиться в наличии у сотрудников достаточных ресурсов для полноценной работы? Смотрите ли вы в будущее, планируя, кто из подчиненных может сменить вас или принять на себя обязанности кого-то еще из высшего руководства компании? Это серьезные вопросы, каждый из которых влияет на ценности вашей организации.
Что я могу делать по-другому? Сложный вопрос. Даже если вы знаете, на что уходит ваше рабочее время, нужно оценить, используется ли оно наилучшим образом. Например, высшие руководители должны отвлечься от тактических задач, полностью посвятив себя стратегическим вопросам. Для того чтобы иметь возможность мыслить и действовать стратегически, им следует поручить вопросы тактики другим людям. Стратегические действия могут подразумевать более плотную непосредственную работу с клиентами. Или их составной частью может быть общение с коллегами из той же области деятельности, работающими в других компаниях, с целью получения свежего взгляда на состояние дел.
Действовать по-другому необязательно, но руководители должны оставаться открытыми для изменений, чтобы задавать своей организации требуемое направление.
Подумайте:
Как развивать ценности вашей организации.
Приведите пример, как удалось пересмотреть свою деятельность, чтобы получить возможность вести дела по-другому. Как вы научились мыслить стратегически? Как делегируете свои задачи?
Подумайте о способах обмена опытом с коллегами из вашего бизнеса и вне его. Что именно вы будете у них спрашивать, чтобы получить возможность увидеть свою роль в организации с новой точки зрения?
СБАЛАНСИРОВАННОЕ РУКОВОДСТВО = СТАБИЛЬНОСТЬ + ГИБКОСТЬ
91. Слушают ли вас сотрудники?
КОММУНИКАЦИЯ – НЕ ТОЛЬКО ТО, ЧТО ГОВОРИТ РУКОВОДСТВО, но и как его слышат сотрудники.
Вот несколько способов проверить, услышано ли то, что вы хотели сказать.
Тестируйте свое сообщение. Сформулировав основные пункты выступления, протестируйте его на сотрудниках. Делайте это неформально, во время индивидуальных бесед или в узком кругу ближайших соратников. Обязательно выясните реакцию коллег, чье одобрение, как вы подозреваете, будет наиболее трудно получить. Обсудите их предложения по изменениям в целом или по отдельным частям послания. Таким образом вы достигнете двух целей: во-первых, сделаете свое послание лучше и увеличите его шансы на успех; во-вторых, включите своих наиболее жестких критиков в процесс коммуникации. Или даже получите в их лице поддержку.