100 бизнес-технологий. Как поднять компанию на новый уровень
Шрифт:
В коммерческой организации всегда есть несколько противоборствующих сил, которые тормозят общее развитие компании, разжигают внутрикорпоративные войны и провоцируют конфликты.
В каждой коммерческой компании есть треугольник естественных противоречий бизнеса, которые не устранимы полностью, а могут быть только лишь сглажены. Почему так происходит?
В вершинах этого треугольника находятся:
1. Коммерческие, то есть приносящие прибыль, подразделения. Например, коммерческие департаменты, обособленные отделы продаж, службы развития и т. д.
2. Производственные подразделения, то есть те, которые обеспечивают
3. Регламентирующие и обеспечивающие подразделения – финансовые департаменты, юридические службы, отделы планирования, службы закупок и т. д.
Если рассматривать главные цели этих организационных групп, то на примитивном уровне они формулируются следующим образом:
• Коммерческая группа. Главное – прибыль, а остальное не важно.
• Производственная группа. Главное – погруженность в качество и стабильные бизнес-процессы.
• Регламентирующая группа подразделений. Главное – выполнение заданных параметров.
Соответственно коммерческая группа стремится получать прибыль без ориентации на заданные параметры и качество. Это часто выражается в авральных сроках, неудобных для производства заказах и нетиповых договорных отношениях.
Производственная группа инертна и не успевает за динамикой коммерческой группы. Она требует от других групп предупреждать как можно раньше о каких-либо изменениях. Иногда производственная группа совершенствует продукт так, что из-за существенного удорожания или слишком передовой инновационности рынок к такому продукту не готов. Или наоборот, не соблюдается требование высокого качества продукта.
От регламентирующих служб производственная группа требует полнейшего обеспечения.
И наконец, регламентирующая группа. Она ориентирована на утвержденные бюджеты, регламенты, планы и т. д., требуя от всех групп неукоснительного исполнения намеченного. Обеспечение происходит на уровне утвержденных цифр, а не здравого смысла.
То есть каждая группа находится в конфликте целей с двумя другими, что является платформой для корпоративных интриг. Персонал всегда легко втягивается в подковерную возню, и если менеджеры вашей компании не понимают этого, то противоречия целей перерастают в конфликты и личную вражду.
Как уже было сказано, убрать естественные противоречия бизнеса невозможно, но можно сократить противостояние. На совещаниях и при подведении итогов нужно терпеливо из раза в раз напоминать о единой цели компании, заставлять руководителей департаментов находить общий язык друг с другом. И конечно, вводить взаимное планирование, где предусматривать авральные сроки исполнения, степени свободы по контрактам и здравый смысл в регламентах и бюджетах.
В вашей власти развалить компанию или сделать ее сильной.
3. Вражда управления
Когда перед компанией
При управлении организацией в процессе ее развития есть четыре группы носителей целей, среди этих групп и возникает управленче ский конфликт: собственники компании, то есть учредители, инвесторы и акционеры; бизнес как самоуправляемый элемент, направленный на поглощение финансовых потоков; руководители как институт оперативно-тактического управления; персонал как исполнительский слой.
Цели собственников состоят из нескольких элементов – прибыли, статуса, наследства.
Цели бизнеса ориентированы на динамику, долгосрочность, инновационность.
Цели руководителей направлены на управляемость, стабильность, полномочия.
Цели персонала – социальные программы, условия работы и частные интересы.
Вражда (противоречия целей) в основном проявляется при взаимодействии групп носителей целей. При этом внутри группы тоже часты противоречия.
Противоречия собственников проявляются в разных стратегиях, разной ориентации на прибыль или статус и распределение прибыли.
Противоречия между собственниками и бизнесом – в уровне реинвестиций, капитализации и развитии бизнеса.
Противоречия собственников и руководителей – разные пути развития бизнеса, назначение своих людей в руководство и «справедливое» распределение: прибыль акционерам и собственникам, а затраты, потери и новый автомобиль для жены – руководителям.
Собственники и персонал – противоречия условий труда и уровня затрат.
Противоречия внутри группы носителей целей «бизнес – бизнес» – это противостояние между направлениями бизнеса; например оптовая торговля загоняет в гроб собственную розницу.
Конфликтность бизнеса и руководителей проявляется в требовании динамики и циничной расчетливости со стороны бизнеса и отвлечения ресурсов на собственные нужды со стороны руководителей. Извечный спор – повысить себе зарплату или инвестировать средства в новый проект.
Противоречия бизнеса и персонала в основном заключаются в требовании профессионализма и беспрекословной исполнительской дисциплины, рентабельности, подразумевающей увольнение неэффективных сотрудников. И в то же время персоналу нужны расширение социальных пакетов, лояльность к себе как к отдельным личностям и, конечно, снижение объема труда.
Конфликт целей внутри группы руководителей строится на борьбе за два элемента: власть и ресурсы.
Противоречия целей руководителей и персонала проявляются при попытках обеспечить собственников доходностью, персонал же при этом требует повышения зарплаты и улучшения условий труда. Часты и попытки «взбадривания» при бессистемном управлении.
И противоречия целей в группе персонала – это выпячивание личных заслуг за счет других работников, а также противоречия интересов, например между зарабатывающими подразделениями и обеспечивающими.