60 правдивых историй
Шрифт:
– А сколько у вас фирм-клиентов?
– Мы считаем не по фирмам, а по количеству человек. Цифра плавает, сейчас что-то в районе 350.
В начале обеденного пути Вончагов исходил из простой предпосылки. В Москве живут 20 миллионов. Неужели из этих миллионов нельзя заполучить тысячу едоков?
Штука в том, что так думал не он один. Подумали, и намного раньше, сотни предпринимателей, не считая кашеваров-надомников. Теперь все они примерно равны. По крайней мере, в том, что в любой момент у каждого
Незадолго до нашего разговора Георгию позвонили из фирмы, привозящей овощи, и сказали, что овощей сегодня не будет. Георгию придется ехать на рынок. Хотя он предпочитает не рынок, где все дорого и порой нет нужных документов на продукты, а именно фирмы. Но там другие проблемы.
– Звоню в фирму: «Я у вас могу брать мясо каждый день, но в небольших количествах». Но им сто кило не интересно – интересно сразу тонну.
– Почему бы не взять тонну?
– Негде хранить. У меня небольшое помещение.
С объемом закупок подводят Георгия и клиенты. На сайте написано: заказы на следующий день принимаются до 15 часов. Написано для того, чтобы до 23 часов купить нужное количество продуктов. Однако некоторые звонят в 18 часов. На следующий день закупишь много, а фирма возьмет да и «соскочит».
– Какая нижняя цена заказа?
– 650 рублей.
– А меньше можно?
– С платной доставкой. Теоретически можно и на 10 рублей заказать. Это один гарнир,– мягко ироничен Вончагов.– Доставка – 100. Выручим 110 рублей.
Один гарнир – художественный образ, но про пресловутую правоту клиента Георгий твердо помнит. Сейчас у него есть еще и воскресные едоки – газета, кстати,– и повара выходят в ночь на воскресенье. Если объявятся 100 человек в субботу, кулинары выйдут и в субботу.
– Так сколько клиентов вам нужно для счастья?
– Если будет тысяча в день, я бы не сказал, что буду себя замечательно чувствовать, но очень хорошо – буду. За тысячу можно реально побороться.
На мой вопрос «как?» ответа он не то чтобы не знает, но интернет-борьба с конкурентами, кажется, занимает его больше, чем хитрости сервиса.
– У вас, к примеру, постное меню есть?
– В Великий пост. А так – дополнительное меню, там что-то подороже -вещи ресторанного уровня: семга, курица фаршированная – и что-то подешевле. Постящийся может взять блины с вишней… Порция – три блина. Я, конечно, не наемся, но, если он возьмет три блина, гарнир отдельно и салат без майонеза, в принципе можно поститься.
– Калькуляция какая-то сложная получается.
– Да нет, простая. У нас отдельные цены на гарниры. Они закажут: говядина с цветной капустой – пять, говядина без гарнира – две, цветная капуста отдельно – одна. Проблема в том, кто за этим уследит. Вот сотрудники решили питаться за свой счет, без указки сверху, но не могут найти человека, который бы этим занимался. Сами понимаете – кому охота бегать за всеми: «Вася, что ты завтра будешь есть?»
Упомянутое Георгием сочетание говядины с цветной капустой кажется мне гастрономически уязвимым.
– А кто меню составляет?
– Шеф-повар. Но я, конечно, вношу коррективы. Например, раньше были два вида второго. Сейчас три.
– Почему?
– Знаете, как бывает? Вот, допустим, банк. Клиент хороший: 50 человек в день. Ты за него держишься. Ну и начинается… «Вот салаты у вас… Ну кто такие салаты делает?»
– Это женщины говорят? – догадываюсь я.
– Да,– улыбается он.– И не просто женщины, а бухгалтерия.
– «У вас не те салаты. Сделайте другие».– «Что вы хотите?» – «Вот это, вот это и то». Хорошо. Делаешь. Проходит месяц-два. «Что это у вас одно и то же? Хоть бы блины какие-нибудь сделали». Потому сейчас, кстати, и есть блины,– замечает Георгий.– В конце концов, они вообще отказываются, а ты как дурак со своими блинами… У меня одна фирма точно так же начала, но я, уже наученный, сказал: «Делать ничего не буду. Есть меню – по нему и питайтесь». Они ушли – и вернулись через неделю.
Я отмечаю, что, когда надо, Георгий все же может сказать «нет». Хотя чаще «нет» говорили ему. Он не просил у государства денег на развитие своего, очень малого, бизнеса. Более того – государство не смогло толком объяснить ему, как этот бизнес начать, хотя он вежливо спрашивал. В начальный период мытарств по инстанциям наставляли Георгия женщины -кстати, из ресторанной бухгалтерии. Бизнес развивать он хочет, но хорошо видит потолок.
– Я смотрю на сайты конкурентов,– говорит он,– у всех все одинаковое. Зазор по цене диктуется лишь продуктами. И повара у других фирм такого же класса как у меня.
И других поваров, думаю я, не будет еще долго. Как и других едоков. И бессмертно-верной остается фраза Чехова из «Жалобной книги»: «Лопай, что дают».
– А вы тут, у себя, что-нибудь едите?
– Знаете, у меня много знакомых шеф-поваров. Почти все – фанаты биг-маков и горячих бутербродов. Я сначала удивлялся… Мой первый шеф-повар Сергей, один из лучших знакомых шефов, не мог спокойно проехать мимо «Макдоналдса».
Я ему: «Сереж, ты же шеф-повар…» А он и дома только бутерброды готовит: «Не могу,– говорит,– смотреть на это».
Георгий вдруг вспоминает:
– Вчера вечером я здесь поел. Рыбу. Захотелось чего-то такого…
«БИЗНЕС», No17(36) от 02.02.05
Анатолий Гавердовский
Генеральный директор компании Vested Development, Inc.
«Самое неприятное управлять людьми»
ТЕКСТ: Михаил Сидоров
ФОТО: Александр Басалаев
«Я никогда не хотел быть генеральным директором. Да и сейчас не сказал бы, что мое директорство меня полностью устраивает», – говорит генеральный директор компании Vested Development, Inc. (VDI) Анатолий Гавердовский. В 2003 году под его руководством оборот VDI достиг 8,5 миллиона долларов. И с тех пор каждый год растет на 30-40%. Спрашивается, что может не устраивать при таком росте компании? «Самое сложное и неприятное для меня, – поясняет господин Гавердовский, – управлять людьми».