Альтернативная система продаж

Коллектив авторов

Как ранее было определено, планы продаж являются своеобразными ориентирами в работе продажников. Невыполнение ориентиров не является наказуемым, но рейтинг каждого из продажников и дальнейшая их судьба в компании целиком и полностью зависят от соответствия качественных и количественных показателей деятельности продажников относительно текущих ориентиров в продажах, утверждённых руководством компании.

Для новых сотрудников отдела продаж, работающих не более трёх месяцев в компании, целесообразнее установить более щадящие индивидуальные ориентиры - это поможет им снять излишнюю психологическую напряжённость, придаст стабильность в работе и обеспечит объективность руководства в оценке их результатов.

Определение индивидуальных ориентиров для продажников, требует профессионального подхода как со стороны руководства коммерческих

структур компании, так и со стороны самих же продажников. Желательно, чтобы это было сделано независимо друг от друга, с целью определения возможных расхождений в оценке профессионального уровня и потенциала каждого из продажников компании.

Индивидуальные ориентиры для продажников в основном характеризуются: объёмом и количеством реализованной продукции; процентом валового дохода от продаж; стабильностью и динамикой продаж, как по итогам работы за месяц, так и по декадам отдельно; реализацией неликвидных позиций, заключением договоров с новыми компаниями, количеством компаний, находящихся в активной проработке, состоянием дебиторской задолженности и другими показателями, по усмотрению собственников компаний. Ориентиры в продажах - это не безмолвные и ни к чему не обязывающие документы, а прежде всего показатели, ежемесячно обсуждаемые на собраниях коммерческих структур компаний. В ходе обсуждения ориентиров определяются реальность и объективность их выполнения и при необходимости вводятся соответствующие корректировки. Обсуждение ориентиров для продажников должно проходить в обстановке всеобщей заинтересованности и доброжелательности, в форме интеллектуальной и увлекательной деловой игры. Необходимо тщательно готовиться к данному мероприятию, прорабатывать все организационные и профессиональные вопросы. Саму встречу нужно построить так, чтобы она представляла собой источник положительных эмоции и искренних чувств удовольствия сотрудников от участия в данном мероприятии.

В плане оказания конкретной и самое главное своевременной помощи продажникам при заключении сделок, в практику работы отдела продаж необходимо внедрить технологию «дежурного дожимщика». Данная технология предусматривает оказание конкретной помощи продажникам со стороны ведущих специалистов отдела продаж во всех вопросах, связанных с активной проработкой клиентов, в том числе и в «дожиме» клиентов. На практике эта ситуация организуется следующим образом. Продажникам выдаётся график дежурств ведущих специалистов отдела продаж, составленный на неделю вперёд. Как только у продажников возникнет необходимость в привлечении к работе наиболее профессиональных сотрудников коммерческих структур компании, то они созваниваются по телефону с дежурным дожимщиком и договариваются с ним о проведении совместной работы по проработке кого-либо из потенциальных клиентов. Если дежурный дожимщик одновременно затребован сразу нескольками продажниками, то в этом случае роль дожимщиков должны исполнять представители высшего руководства компаний, а именно: заместители начальника или начальник отдела продаж, коммерческий директор или директор по развитию и т.д. Ни одна просьба продажников не должна оставаться без внимания, а сам процесс «дожима» клиентов, силами ведущих специалистов компаний, будет являться для продажников неоценимым приобретением практического опыта в работе.

Пятый этап - проведение маркетинговых исследований и «отстройка» от конкурентов.

Работа, связанная с маркетинговыми исследованиями и отстройкой от конкурентов, является наиболее сложной и значимой в продажах. Эффективность её проведения во многом зависит от отношения сотрудников компании к делу, их умения правильно прогнозировать развитие текущих событий и различных тенденций на рынке сбыта. В этой связи для сотрудников отдела продаж целесообразно провести ряд семинаров-тренингов по маркетингу и технологиям, связанным с переделом существующего рынка. Данные семинары-тренинги должны проводиться исключительно бизнес-тренерами практиками.

В процессе своей деятельности продажники должны использовать всю имеющуюся информацию на рынке продаж. В открытом доступе - это информация общего пользования, рекламная, нормативная, специализированная, профильная и т. п. Источниками такой информации являются: справочная литература, интернет, информация с выставок, рекламная продукция, звонок продажника от имени клиента в конкурирующую компанию и многое другое. Закрытая (конфиденциальная) информация добывается продажниками в основном опросным путём или в ходе активной проработки интересующих

компанию клиентов, а также методом «засланного казачка» или «перекупкой» информации у «завербованных» лиц конкурирующих компаний, как правило, вместе с активной базой клиентов и другой закрытой коммерческой документацией. Очень важно, чтобы информация из различных конкурирующих компаний поступала одновременно. Это положительно отразится на анализе деятельности конкурентов в целом.

Если рассмотреть ситуацию с точностью до наоборот, а именно - когда Ваша компания является объектом агрессии со стороны конкурентов, то необходимо чётко следовать технологии «удержания и сопровождения клиентов».

Технология эта проста, но требует повышенного внимания продажников к своим клиентам и в особенности к их запросам и проблемам. Сотрудники коммерческих структур, которым доверили клиентскую базу компании, должны обладать хорошей интуицией и проницательностью. В отсутствии этих качеств сотрудники, занимающиеся продажами, как правило, слабо ориентируются в текущей ситуации и чаще всего информируют руководителей компании по факту проишедшего, когда принять какие-либо меры по отстройке от конкурентов уже не представляется возможным или становится чрезвычайно сложным делом.

Шестой этап - создание и организация работы регионального сектора отдела продаж.

Наиболее эффективный и малозатратный метод работы в регионах - метод «дистанционного мониторинга рынка сбыта». Сотрудники коммерческих структур развивают продажи в интересуемых регионах путём предварительных переговоров с потенциальными клиентами по «холодной базе» и «дожима» наиболее вероятных сделок непосредственно на местах с выездом в регионы. Проще говоря, данная работа должна строиться в два этапа. Первый этап - это массированная прозвонка всех значимых компаний в регионах по «холодной» базе потенциальных клиентов (определение ключевых лиц и лиц влияния, презентация компании и продаваемого продукта, заключение устных договорённостей и предварительное согласование даты и времени встречи на предприятиях с клиентами). Желательно встречи с клиентами в регионах планировать только после того, как продажники компании полноценно проработают по телефону всю имеющуюся в регионах базу потенциальных клиентов. Только после этого делаются повторные звонки и окончательно согласуются даты и время проведения встреч с клиентами на местах. Рекомендуется назначать встречи не менее, чем через три-пять дней после телефонных переговоров с клиентами. Ранее трёх дней имеется определённый риск просто опоздать на встречу с клиентами (проблема с билетами, задержка рейсов, проблема с размещением в регионах, различные непредвиденные и форс-мажорные обстоятельства и прочее).

В ходе проработки потенциальной базы клиентов необходимо большее внимание уделять крупными и статусными компаниями (малый и средний бизнес на первом этапе проработки клиентов желательно не рассматривать, так как их обслуживание требует не меньше, а в ряде случаев намного больше дорогого времени продажников, чем обслуживание крупных корпоративных клиентов, и доход от сотрудничества с мелкими компаниями совершенно незначительный). Малый и средний бизнес надо прорабатывать, но только в том регионе, в отношении которого собственником компании уже принято решение о размещении филиала.

Необходимо также обратить внимание и на мотивацию сотрудников регионального сектора. Данная мотивация должна существенно отличается от мотивации всех остальных сотрудников коммерческих структур компании и быть на порядок выше, так как труд сотрудников регионального сектора, в большинстве своём, неблагодарный и тяжелый, связанный с постоянными командировками и различными стрессовыми ситуациями. Профессиональный уровень продажников регионального сектора должен быть достаточно высок, чтобы оправдать не только командировочные и организационные расходы, потраченные собственником компании на каждого из продажников, но и внести посильный вклад в общий доход компании.

В идеале, технологии продажников регионального сектора должны постоянно пересматриваться и корректироваться. Владение данными технологиями необходимо доводить до совершенства путём проведения специальных и тематических тренингов, мастер-классов и полевых стажировок продажников. Продажникам необходимо «врасти» в используемые в работе технологии всей «душой и телом». В противном случае выезд «необкатанного» продажника в регион обязательно приведет к потере значительного количества потенциальных клиентов, а также потраченных денег на командировочные расходы и рабочего времени самаго продажника.