Антиуправление бизнесом, или Как не разрушить бизнес, улучшая его качество

Маслов Дмитрий

– Не инжиниринг, а реинжиниринг, – попытались поправить Накосякин и Бандерлогов, каждый своего руководителя.

Но руководители оставались невозмутимы:

– Да там хоть что можно дальше делать, если Вы найдете нам пример для подражания. Но завод (институт) нам не подходит. Ну а теперь мы заслушаем выступление начальника цеха (главного инженера проекта) о том, как идут работы.

Пересказывать далее не имеет смысла, хотя речи выступающих также были очень похожи. Во-первых, это не относится к теме бенчмаркинга, которой посвящена данная статья. Во-вторых, все и так хорошо знают, что обычно говорят производственники на производственных совещаниях. А говорят они обо всем, о чем угодно, только не о производстве: что подрядчики их подвели и сорвали сроки, что заказчик изменил требования, а им об этом своевременно не сообщили и они отработали два выходных, пытаясь хоть что-то исправить, что работают как всегда в авральном режиме, но план в любом случае выполнят, сильно сроки не сорвут, большого брака не допустят, исправят почти все ошибки, что потребитель получит все то же, что он привык получать, что все будет как всегда, хотя хотели как получше.

Размышления о бенчмаркинге

После Дня качества наши герои шли домой и думали про себя (опять одинаково): «В общем, День качества прошел, как всегда, обычно, нормально. Не так уж все плохо, кое-что даже получше, чем у некоторых других предприятий. И есть кое-какие прорывы, есть улучшения в деятельности. Институт завел у себя электронный архив проектов (завод модернизировал

некоторые установки). Предприятие вопреки всему продолжает развиваться само и развивать свои продукты. Персонал предприятия вопреки неуклюжим попыткам руководства продолжает работать, творить и исправлять ошибки. Все не так плохо, отчего же так тоскливо на душе? Может быть оттого, что мы не делимся нашим настоящим опытом, а придумываем какие-то химеры? Откуда это чувство глубокого неудовлетворения? Может быть оттого, что мы не всегда говорим, что думаем, а делаем не всегда, что говорим? Может быть, мы не правильно осуществляем бенчмаркинг? А может быть, никакого бенчмаркинга в природе и не существует? Может, это выдумки досужих консультантов? Они ведь столько всего напридумывали, какие-то аудиты внутренние? Может, это все выдумки? Может, нет никаких таких реинжинирингов? А может тогда и систем менеджмента не существует? А что? Почему бы и нет? Ведь много чего мы обсуждаем, чего нет в природе. Инопланетяне разные не сходят со страниц газет, а чем они лучше систем менеджмента?! НЛО нет и СМК тоже нет. «Неопознанные нелетающие системы менеджмента» – звучит красиво, – а «внутренний аудит» – это полтергейст какой-то. И то, и другое существует, но неподвластно человеку».

Размышления наших героев совершенно одинаковым образом прервали их жены по приходе домой: «Быстро вы на своем Дне управились, я даже ужин не успела приготовить». А наши герои одинаково ответили женам: «На дне, говоришь? Может быть, ты права, мы были на дне, но теперь мы поднимаемся. Правда, не понятно, как быстро и в каком направлении, но ото дна мы оторвались точно. Мы еще уплыли недалеко, но дело идет ко всплытию. А вот когда мы всплывем, вот тогда и займемся бенч-маркингом и реинжинирингом». И довольные этим герои наши перестали горевать и расстраиваться.

Откровение Стратегия «Перекресного опыления»

Конкуренция – кто-то выиграл, кто-то проиграл.

Сотрудничество – выигрывают все!

Эдвард Деминг

Сейчас появилось довольно много публикаций на тему эталонного сопоставления (бенчмаркинг осваивает нашу территорию), и акцент в них делается на механизм, методологию проведения – этапы, шаги, стадии, на описание различных видов бенчмаркинга – процессный, функциональный, стратегический, внутрифирменный, бенчмаркинг продукта и так далее. Нам бы как раз не хотелось бы в этой главе описывать то, что вам уже известно и/или не составит труда найти в Интернете, в журналах, наткнувшись на первую же статью по теме. Наша цель, во-первых, заинтересовать читателя, который раньше не встречался с этим термином (затем он уже доберет информации из других типовых статей), во-вторых, вселить в сознание менеджеров понимание того, что бенчмаркинг – это не простое копирование или воровство чужих идей, а эффективный метод улучшения бизнеса.

Клептомания, возведенная в ранг искусства управления

Фредерик Уинслоу Тэйлор говорил: «Научный менеджмент – искусство точно знать, что предстоит сделать и как сделать это самым лучшим и дешевым способом». Сберечь собственные деньги вам поможет творческое отношение к чужому опыту. Активное эксплуатирование знаний, технологий, методик со стороны позволяет ускорить свой прогресс, сократить затраты, повысить прибыль, оптимизировать организационную структуры, выбрать эффективную стратегию развития.

С древних времен информацию о конкурентах добывали, чтобы оценить силу и тактику врагов. Еще Клеопатра, посылала шпионов, чтобы следить за римлянами. Вообще, в любой сфере жизнедеятельности человека, где появлялась конкуренция, появлялся соблазн узнать, как сопернику удалось добиться лучших результатов. Воровство чужих идей далеко не ограничивается военным шпионажем. С развитием общества появлялись новые приоритеты и ценности, экономическая разведка появилась, очевидно, с зарождением экономических отношений.

Родоначальниками конкурентного эталонного сопоставления можно считать японцев, которые научились идеально копировать чужие достижения. Япония, как известно, страна традиций. Так вот, у японцев есть традиция привозить из каждого путешествия (а путешествовать они любят) что-то полезное для себя. «Полезное» не в смысле сувениров, новой пары ботинок или галстука, а в смысле новых знаний, которые можно применить у себя.

По разным оценкам от 80 % до 90 % информации разведслужбы получают из открытых источников. Эти цифры справедливы и для бизнеса-разведки. Недаром многие идеи из советского журнала «Юный техник» воплотились в жизнь именно на японских предприятиях, а все лучшие характеристики европейских и американских продуктов и услуг, не просто воплощены, но и существенно усилены в японских товарах.

Сберечь собственные деньги вам поможет творческое отношение к чужому опыту.

Генри Нив в своей книге «Пространство доктора Деминга» приводит пример компании «Nissan», которая неожиданно начала скупать по миру все поношенные малолитражные машины, которыми она могла завладеть, включая разбитые, и отправляла их в Японию. Причем количество таких машин измерялось не десятками, и даже не сотнями, а тысячами. А примерно через 4 года после того, как все эти старые машины были вывезены в Японию, на рынок вышел «Nissan-Micra», который стал одним из ведущих автомобилей в своем классе.

Детальный анализ б/у автомобилей со всего света позволил конструкторам компании не только взять все лучшее, но и сделать «работу над ошибками» других производителей. На этот счет Отто фон Бисмарк говорил: «Глуп тот, кто учится на своем опыте, я предпочитаю учиться у других, и избегать расплаты за свои ошибки».

Ключевое слово в цитате Бисмарка «учиться». Потребность в обучении, вызванная неполнотой и неопределенностью знаний об окружающем мире и его ограниченной предсказуемости, определяет потребность в адаптивном подходе к управлению и познанию.

Сегодня практически каждая мало-мальски серьезная и уважающая себя компания постоянно держит руку на пульсе в отношении конкурентов, отслеживает их технологические новинки. Еще Суньцзы в бессмертном трактате «Искусство войны» отмечал: «если знаешь его (врага) и знаешь себя, сражайся хоть сто раз, опасности не будет». Однако потоки получаемой информации не всегда могут стать новыми знаниями для бизнеса. Конкурентная разведка, или ее более мягкий вариант – анализ конкурентоспособности, позволяет выявить различия между вами и вашими соперниками, но не объясняет, как эти различия преодолеть и как завоевать наилучшие позиции на рынке. Сам по себе опыт не учит ничему, если он не изучается с помощью теории. Эдвард Деминг говорил «Опыт учит (дает возможность планировать и предсказывать) только тогда, когда мы используем его для модифицирования и понимания теории». Таким образом, чужой опыт необходимо адаптировать у себя в компании, детально проанализировав реальную картину несоответствий и причин их возникновения. Возможность подобного «тюнинга» бизнес-процесса, настройки чужой практики «под себя» и предоставляет бенч-маркинг.

Конкурентный анализ входит

в «обязательную программу» бенчмаркинга и является первым звеном в цепочке проекта. Сбор информации – это сырье для эталонного сопоставления. Причем сырье не обязательно добывается на почве конкуренции. Те же японцы переносят технологии и ноу-хау из одной сферы бизнеса в другую. А вспомним конвейер Генри Форда, который вышел далеко за рамки автомобильной индустрии. Бенчмаркинг предполагает изучение лучшего опыта не только конкурентов, но и успешных компаний, работающих в других отраслях. Этот важный момент отмечает и отец-основатель метода бенчмаркинга Роберт Кэмп: «Бенчмаркинг – это постоянный процесс изучения и оценки продуктов, услуг и опыта производства своих самых серьезных конкурентов либо тех компаний, которые являются признанными лидерами в своей области».

Планируя взять на вооружение метод бенчмаркинга, следует понимать, что эталонное сопоставление – это не простое копирование или подражание, промышленный туризм или шпионаж, не сравнительный анализ продукции, затрат или технологий, экономических и финансовых показателей конкурентов, особенностей их отношений с клиентами и поставщиками. Например, маркетинговый ход «загляни под крышку», который по очереди используют производители прохладительных напитков и пива, привлекая покупателей возможностью выиграть приз, это бенчмаркинг или что-то еще, имеющее не такое красивое название? Фред Боуерс сделал как-то прекрасное замечание: «Бенчмаркинг – это процесс, при помощи которого организация обучается и который смоделирован по процессу обучения человека». В процессе обучения приобретается способность делать то, чего раньше не умел, воспринимать мир и связь с ним по-новому, развивать способность к творчеству. Самообучающаяся или научающаяся организация (learning organization) «…постоянно расширяет свою способность создавать собственное будущее» (Питер Сенге). Для организаций, где руководитель проповедует всестороннее обучение, эталонное сопоставление уже не является проблемой. Истман Кодак отмечал, что «.менеджеры в таких организациях больше не спрашивают «почему?», они ставят вопрос «как?»»

Бенчмаркинг, действительно, может помочь компаниям добиться серьезных преимуществ за счет заимствования чужих идей (а уж потом приложения собственных мозгов). И эта идея не слишком нова и оригинальна, но в такой оболочке этические вопросы как бы уходят на второй план.

Однако не следует забывать, что «перекрестное опыление» плодотворно не для всякого предприятия. Поэтому необходимость проведения эталонного сопоставления должна быть доказана, т. е. цели бенчмаркинга должны совпадать со стратегическими целями организации.

Применяй, но не принимай

«Продолжайте поиск новых и интересных идей, которые успешно использовали другие. Ваша идея должна быть оригинальна только в адаптации к проблеме, над которой вы в настоящее время работаете», – говорил Томас Эдисон, который в свои времена ничего не знал о бенчмаркинге. А вот Грегори Ватсон, один из самых компетентных специалистов по бенчмаркингу, уже в наши дни развивает ту же мысль следующим образом: «Новые идеи не рождаются на пустом месте. Напротив, новая идея рождается в условиях, когда стало невозможным использовать старую идею».

Какой вывод должны сделать менеджеры, прочитав эти слова? Полагаю, приблизительно следующий: «Опыт и идеи других нужно адаптировать к своим условиям». В чужом опыте, несомненно, есть вкрапления алмазов, но процесс «огранки» однако весьма специфичен и труден, нельзя думать, что бенчмаркинг – это просто и быстро. Настоящее бенчмаркинговое исследование, к слову сказать, обычно занимает порядка шести месяцев. Руководители, инициирующие бенчмаркинг, должны осознавать, что более короткого пути нет. Если нужны быстрые перемены, лучше выбрать другой способ. Только первый этап поиска лучшей практики может длиться несколько месяцев. Обычно это три стадии, которые компания проходит при выборе эталона. Эти этапы принято определять тремя английскими глаголами, терминология на русском языке еще не сформировалась:

1. «to skim» – бегло прочитать, пробежать глазами. На этой стадии осуществляют поверхностный обзор имеющихся источников информации, а также собирают уже доступные данные.

Здесь, помимо традиционных методов поиска эталона (в книгах, журналах, деловых связях, на конференциях, семинарах и т. п.), хочется акцентировать внимание читателей на центрах бенчмаркинга, создаваемых специально для поиска партнеров для эталонного сопоставления, Филипп Котлер называет их «индустриальные бюро знакомств». Благодаря деятельности таких национальных центров в 24 странах мира, объединенных в Глобальную сеть бенчмаркинга (Global Benchmarking Network, GBN), бенчмаркинговые проекты становятся международными. Кстати, осенью 2004 г. Россия в лице департамента «Деловое совершенство» Всероссийской организации качества стала официальным членом GBN.

Для европейских компаний условия и инфраструктуру для бенчмаркинга создает Европейский фонд управления качеством (European Foundation for Quality Management, EFQM). Фонд, являясь организатором Европейской премии качества, занимается накоплением и систематизацией информации о передовом опыте участников и лауреатов этого конкурса и предлагает несколько видов бенчмаркинговой активности для европейских организаций:

– дни актуальных вопросов,

– группы эталонного сопоставления,

– исследовательские консорциумы,

– посещение лучших компаний,

– публикация отчетов о деятельности лучших компаний,

– база данных лучшей бизнес-практики,

– семинары,

– Internet-сервис совершенствования бизнеса Excellence One. Вообще, премии в области качества активно способствуют развитию бенчмаркинга, т. к. объединяют лучшие компании, опыт которых структурируется по критериям Модели премии и может генерироваться в базе данных лучшей бизнес-практики – а это основная сопоставляющая инфраструктуры эталонного сопоставления.

2. «To trim» – отделывать, шлифовать, приводить в порядок. В этой фазе собранные к этому моменту сведения и информация приводятся в порядок: подробно описываются и систематизируются.

Для организации, решившей перенимать опыт других, необходимым условием является четкое понимание своей деятельности, своего бизнес-процесса. Проблема состоит в том, чтобы «сравнивать яблоки с яблоками». Существуют различные подходы к описанию бизнес-процесса. На мой взгляд, здесь применимы два подхода детализации:

1) «сверху вниз» – схема классификации процессов, разработанная в Международном центре бенчмаркинга Американского центра производительности и качества совместно с компанией Arthur Andersen. Каждый этап схемы для основных, вспомогательных и управляющих процессов имеет несколько уровней детализации вплоть до уровня рабочих операций, что способствует более точному определению эпицентра возникновения проблемы и гарантирует ясную формулировку требований к эталонному сопоставлению.

2) «снизу вверх» – методология функционального моделирования IDEF/0, где бизнес-процесс представляет собой совокупность выполняемых операций (функций) на отдельных его этапах. Основной концептуальный принцип методологии IDEF/0 – представление любой изучаемой системы (в нашем случае бизнес-процесса) в виде набора взаимодействующих и взаимосвязанных блоков, отображающих процессы, операции, действия, происходящие в изучаемой системе. Графическая модель бизнес-процесса отображает (и позволяет понять) его структуру и функциональное наполнение, а также входящие и исходящие потоки информации и материальных объектов, связывающие процессы внутри организации.

Когда информация проанализирована на уровне процессов (функций), можно столкнуться с тем, что планируемый проект совершенствования невозможно осуществить в силу выявленных ограничений. В этом случае необходим детальный анализ информации, который помогает выявить причины возникновения тех или иных барьеров и минимизировать ограничения. Если же минимизация ограничений все же не позволяет реализовать проект, значит, эталон был выбран неудачно, и следует искать другие варианты и опыт, который подойдет именно вашей компании.