Антиуправление бизнесом, или Как не разрушить бизнес, улучшая его качество

Маслов Дмитрий

Диагностическая самооценка (хотя быть может уже пора говорить о «профилактической самооценке», о «профилактике системы управления») возникла как составная часть премий по качеству, но вскоре завоевала отдельное место в арсенале менеджеров. Вначале самооценка представляла собой только внутренний аудит, затем акцент сместился на диагностику по баллам, что помогло организациям сопоставлять свои результаты с эталоном, лидерами и конкурентами, определять свой уровень совершенства. Сегодня же диагностическую самооценку следует воспринимать как критический самоанализ, который вместе с бенчмаркингом (см. следующуюглаву) является неотъемлемой частью цикла непрерывного совершенствования в лучших организациях.

Схема процесса самооценки изображена на рисунке.

Ценность модели EFQM – думать, думать и еще раз думать

Существует два мнения относительно того, как использовать Модель. С одной стороны, Модель может и должна меняться для каждой отдельной организации, учитывая специфику ее бизнес-практики. С другой стороны, Модель универсальна и не требует никаких изменений. Обсудим «за» и «против» каждой из позиций. В начале практики самооценки проще всего использовать стандартную Модель и сравнивать свои результаты с другими предприятиями, начинающими самооцениваться по Модели. Успешно развивающемуся предприятию, накопившему определенный опыт применения Модели, может стать скучно использовать все время одну и ту же Модель и может придти в голову идея изменения чего-либо в Модели. Подобный процесс происходит при разработке отраслевых моделей, в которых стандартная Модель претерпевает некоторые изменения. Например, известны в некоторых европейских странах Модели для организаций здравоохранения, для учебных учреждений (в России также есть конкурс Министерства образования для вузов, основанный на российской модели, а первый вузовский конкурс был проведен в 2001 г.).

1. Модель нужно и можно персонифицировать.

Каждая организация уникальна и не похожа на другую. Едва ли найдется организация, которую можно полностью вписать

в Модель. А вот вписывать Модель в бизнес практику можно и нужно. Приведем цитату из выступления одного из пользователей Модели EFQM: «…мне говорят, что это плохая модель, потому что в ней мало Маркетинга. Так усильте роль маркетинга для своей модели, разработайте свою модель, Вы можете вписать маркетинг в нее. – Это же только модель, меняйте, крутите, используйте ее». Модель EFQM – это модель для «думанья», а не для заполнения формуляров. Мы едва ли сможем найти высококлассную Модель, которая бы не требовала от ее пользования хотя бы немного, но мозгов. Одна из задач, которую ставят перед собой разработчики Модели – помогать менеджерам думать, причем думать системно. Даже измененная Модель позволяет сравнить себя «с лучшими в классе», например, российские вузы проводят самооценку по модифицированной Модели, но имеют возможность сравнивать свои баллы с оценкой промышленных предприятий, полученной в правительственном конкурсе, в котором используется универсальная Модель.

Момент, в который организация сможет сама для себя изменить модель под свою специфику, является поворотным пунктом в ее развитии – система управления стала зрелой и может сама для себя разработать измерительные приборы.

Возвращаясь к вопросу о необходимости перекраивать Модель под себя, необходимо отметить самый большой и, возможно, единственный подводный камень. Если вы изменили Модель и изменения эти принципиальны, этим вы осложнили процесс сравнения себя с другими пользователями модели. Этот аргумент главный в стане сторонников универсализации Модели.

2. Все, что мы можем сделать для ее улучшения – это не менять ее.

«Если бы мы потратили несколько месяцев на переработку модели, то, во-первых, все это время мы бы не могли использовать Модель, а во-вторых, мы потеряли бы возможность проводить бенчмаркинговые исследования с нашими коллегами по EFQM», – это также слова одного из пользователей Модели, чья организация предпочитает применять модель в ее изначальном виде.

Сегодня же диагностическую самооценку следует воспринимать как критический самоанализ, который вместе с бенчмаркингом (см. следующую главу) является неотъемлемой частью цикла непрерывного совершенствования в лучших организациях.

Возможно, они просто не созрели, им страшно отдалиться от своего костра и пойти в лес, или у них просто слабенькая система управления, которой нужны шаблоны и подсказки, а может быть, они продвинулись так далеко вперед, что поняли ошибочность всех моделей. Вспомним слова знаменитого статистика Джоджа Бокса: «Все модели ошибочны, некоторые модели полезны». Продолжим его цитату далее: «Все модели ошибочны: вопрос лишь в том, насколько они ошибочны, чтобы не быть полезными». Мы никогда не сможем создать идеальную, совершенную Модель, и, возможно, не стоит на это тратить драгоценное время. Давайте будем реалистами. Обе точки зрения имеют право на существование, т. к. есть огромное число организации по всему миру, которые рассматривают модель, как инструмент, помогающий привить системный подход в управлении, перекраивают Модель с учетом своих нужд и используют ее для диагностической самооценки. Не меньшее число организаций принимают начальный вариант Модели, предлагаемый EFQM, и не менее успешно применяют ее и для самооценки, и для бенчмаркинга.

Модель существует, чтобы ее применять, это не теоретическая схема или просто геометрическая картинка из девяти прямоугольников. Модель EFQM – это простой и эффективный инструмент для диагностики и совершенствования бизнеса.

Как, должно быть, читатель понял, модель EFQM не дает точного ответа, что и как должно быть сделано. Этот инструмент будет полезен для тех организаций, где люди думают и предпринимают соответствующие действия, намного более осмысленные и глубокие, чем выставление галочек в оценочном листе.

Завершим главу таблицей, где в дискуссионном виде приведен ряд ошибочных мнений о Модели EFQM и правильный взгляд «на вещи». Надеемся, что наши комментарии помогут позиционировать Модель в глазах ее потенциальных пользователей адекватно замыслам отцов основателей.

Глава 7 Бенч… маркинг, маркетинг, или как его там

Притча На дне? Или особенности национального бенчмаркинга

На время конференции по вопросам управления качеством (под названием «Качество для лучшей жизни за порогом XXI века») в одном гостиничном двухместном номере поселили двух директоров по качеству с разных предприятий, причем оба были заявлены докладчиками на этой конференции.

Это были Накосякин и Бандерлогов. Разгрузив свои чемоданы, развесив в шкафу костюмы и рубашки, они познакомились и обрадовались как дети, что оба являются директорами по качеству. Первый же вопрос одного из них был о наличии сертификата на СМК:

– Конечно, есть сертификат, уже три года. А у вас?

– И мы тоже года два назад сертифицировались. Вы в каком органе?

– Мы в международном.

– И мы в международном.

– А что вы теперь думаете делать?

– Теперь надо как-то повысить результативность процессов.

– А как вы их анализируете, процессы-то?

– На Дне качества, как обычно. Сначала мы применяем разные методы и делаем мониторинг процессов, а потом на Дне обсуждаем.

– Какие же методы применяете разные?

– Много методов есть разных для анализа процессов, очень много.

– Какие же это методы?

– Ну, они зависят от тех моделей, которые мы внедряем.

– Эвона! А какие вы внедряете модели?

– Да все, что есть, потихоньку внедряем. Модель проактивной компании, прежде всего. Это такая модель всеобщего менеджмента на базе тотального качества.

– Тотального качества и всеобщего менеджмента сразу?

– Да, того и другого сразу.

– Ну да, сегодня уже мало внедрять качество в отдельно взятом подразделении. Современный момент требует тотального и всеобщего качества. Во всем и везде, это верно.

– Совершенно с вами согласен коллега. Только тотальное качество и именно везде.

– А все-таки, какие методы вы применяете для анализа процессов?

– Этих методов очень много: 20 ключей, 8 «дэ», 7 простых методов, 6 сигм, 5 «эс», 4 этапа цикла Деминга, «три богатыря», «два в одном» и «один в поле не воин».

– А вы все сразу их применяете?

– Нет, конечно, не сразу. Кишка тонка и ресурсов у нас не хватит. Мы их последовательно, один за одним.

– И какой же из них самый лучший метод?

– Они же все такие разные, трудно сказать, какой самый лучший.

– А вот интегрированную систему вы не собираетесь строить?

Представитель местного правительства сообщил о том, что борьба с фальсифицированной водкой ведется в их регионе на самом высоком уровне уже десять лет, правда количество отравлений населения от паленой водки то спадает, то растет.

– Так она у нас уже интегрирована, но частично. У нас три международных сертификата на три системы, а плюс к этому еще семь российских сертификатов на СМК.

– Сколько у вас руководств по качеству?

– Десять. Мы пытались одно написать, но не получилось.

– Вот и у нас 8 руководств и восемь сертификатов. А как же все-таки быть с интегрированной системой?

– Да никак, хватит того, что она частично интегрирована. Выйдет распоряжение их полностью интегрировать или стандарт какой утвердят, тогда вот и приступим. А пока нет стандарта, нет указаний, так что же вы хотите?

– Вот и я говорю своим, что нет такого стандарта. У нас тоже частичная интеграция всех систем менеджмента.

– А у вас какая частичная интеграция?

– У нас общая процедура документооборота для всех систем менеджмента.

– А у нас тогда интеграции-то побольше будет. У нас еще процедура аудита общая.

– Ну, мы пытались тоже аудит общий сделать, но ведь разные отделы-то, экологией занимается один отдел, а качеством другой, аудиты у нас поэтому тоже разные получились.

Вскоре собеседники утомились и легли спать, чтобы быть во всеоружии на следующий день конференции.

Бенчмаркинг на конференции (день первый)

На конференцию по вопросам управления качеством приехало много специалистов. С утра прошла регистрация, все получили материалы конференции, расселись и стали слушать доклады.

Ведущий предоставил первое слово представителю местного правительства, заместителю одного из местных министров, который сообщил о том, что вопросы качества являются самыми приоритетными вопросами для их правительства. Также он сообщил о том, что борьба с фальсифицированной водкой ведется в их регионе на самом высоком уровне уже десять лет, правда количество отравлений населения от паленой водки то спадает, то растет. Сообщил, что в их регионе создано в последнее время такое количество органов по сертификации, что оно превысило количество всех действующих в регионе предприятий, что все их министерства и все министры борются за качество с утра до ночи.

Потом выступил представитель местного ЦСМ, потом представитель одного из фондов, который занимается в регионе программами ТАСИС, потом ректор одного из вузов этого региона. Все они тоже говорили только о качестве и о том, что они также все 24 часа каждого своего дня думали только о качестве.

Наконец слово для доклада предоставили директору по качеству завода «Полимаш» Накосякину, который бодро взошел на трибуну, налил себе воды из графина и осмотрел зал: «Темой моего доклада является самое важное, без чего

нельзя системе качества существовать. Это лидерство высшего руководства», – так начал свою речь Накосякин. Далее следовало, что только благодаря директору Баронову на заводе существует и развивается СМК: прозорливо увидел Баронов необходимость СМК, постоянно контролировал Баронов внедрение СМК, мудро указывал Баронов на возможности по улучшению СМК, при вручении сертификата на СМК Баронов сказал, что это реальная оценка вклада всех руководителей в дело по повышению качества продукции, Баронов настоял на проведении Дней качества, на каждом Дне качества Баронов внимательно выслушивает все сообщения и делает мудрые указания». В окончании своей пылкой речи Накосякин сказал, что фамилия Баронова постоянно звучит в их регионе, где нет уже такого уголка, в котором не звучало бы имя их директора. Баронов недавно был признан лучшим менеджером отрасли, а еще соседний вуз вручил ему мантию и кепку профессора.

По окончании его доклада ведущий спросил о наличии у слушателей вопросов. Встала одна дама в очках и спросила: «А как часто у вас проводится День качества?» На что Накосякин отвечал: «Не реже одного раза за тот квартал, который прошел со времени проведения последнего Дня качества согласно нашей процедуре «Стандарт проведения Дня качества».

Больше вопросов не было, и на трибуну попросили второго нашего знакомца, представителя руководства по качеству, директора по качеству Бандерлогова, который также положительно отзывался о деятельности своего директора, сказав, что у них в институте «НИИПроект» точно так же хорошо развивается СМК благодаря директору Графову. Недаром Графов был награжден знаком «Почетный менеджер года» и был назван в городском конкурсе «Человеком города». А сколько у них было аудитов – и не сосчитать, полторы сотни аудитов уже провел отдел качества за два года. И все эти аудиты были проведены благодаря лидерству директора Графова. Разработано было три сотни стандартов предприятия также не вопреки, а благодаря инициативам Графова. Повышена была мотивация персонала, благодаря чему «НИИПроект» получил международный приз «За лучшее качество», а еще институт победил в региональном конкурсе «100 лучших проектов».

Бандерлогов устало вытер пот со лба и собрался уходить с трибуны, но последовал вопрос из зала от той же самой дамы в очках: «А зачем вам такое количество стандартов предприятия?» На этот вопрос Бандерлогов устало улыбнулся и сказал, что на самом деле документов в СМК их института не менее 800, а 300 из них являются системообразующими документами. Больше вопросов не было.

Бенчмаркинг в кулуарах

После успешного выступления на конференции встретились Накосякин и Бандерлогов на фуршете. Один из них предложил попробовать пива, потом другой предложил попробовать вина, потом они дегустировали коньяк, а потом стали пить водку и свободно общаться, попивая шампанское.

Благо после первого дня конференции уже было о чем поговорить, прозвучало много интересных докладов. Правда, среди докладчиков директоров по качеству было мало, всего двое. Однако их сильно радовало, что на прежних конференциях их было значительно меньше, то есть, совсем не было. Специалисты, которые внедряли СМК у себя на предприятиях, раньше обычно не выступали, а внимательно слушали из зала на конференциях аудиторов, руководителей органов по сертификации, консультантов и представителей властей. Но в последнее время все чаще специалисты становились докладчиками, раздумывающих, что делать дальше. Бандерлогов так и назвал свой доклад: «СМК построена и что же дальше?»

Ближе к окончанию фуршета один из наших директоров по качеству спросил своего коллегу:

– Вот СМК есть у нас, а чего-то все-таки не хватает.

– А сертификаты?

– Да что с них толку-то, они нам все равно не помогают повысить объем продаж, а мы так сильно на них надеялись.

– У нас тоже сертификат не сработал. Пытались с его помощью получить крупный контракт, да тендер почему-то проиграли, хотя сначала нам сказали, что с сертификатом мы его точно выиграем. Мы тогда, собственно, и начали заниматься этой СМК, чтобы заказ получить.

– Да и сама СМК нам не помогла, только все отделы из-за нее перессорились. Все остались недовольны, одни говорят, что документов много стало, другие говорят, что работать стало хуже, третьи говорят, что не продохнуть стало от этого качества.

– Вот и у нас то же самое. Да и какая польза могла быть от этой СМК, если консультанты попались левые, ничего толком сказать не смогли. Как только их спросишь чего по делу, так они сразу говорят, что такие их ответы стоят совсем других денег.

– Наши консультанты тоже нам не помогли. Написали кучу документов, нарисовали кучу процессов, а толку никакого, мы так и не поняли чего они наприсовали. Только директора нашего раздразнили, сказали, что повысят управляемость, а он им поверил, дурачок.

– А Вы же говорили, что ваш директор самый лучший директор в мире?

– Да какой он директор! Выскочка, ни во что не входит, кричит на всех, принимает дурацкие решения – лишь бы они нравились нашей управляющей компании, объем продаж падает, люди уходят, зарплата ниже всех других предприятий в городе, мотивация вся пропала, доску почета сломал, премии и надбавки отменил.

– Вот и у нас тоже такой же. И зарплата падает, и лучшие специалисты увольняются. Мы говорим директору. Что же ты лучшие кадры растерял. А он отвечает: «Да за забором желающих работать толпа стоит». А там уже нет толпы, на такую зарплату надо поискать людей-то.

– И у нас уже нет очереди на завод, никто уже к нам идти не желает – тоже зарплата низкая, постоянно угрожают сокращениями штатов, оборудование старое, постоянные наказания. У нас мало кто в городе хочет идти к нам работать – на других предприятиях зарплата не хуже, а лучше.

– А как же у вас наказания, когда Вы говорили с трибуны, что мотивация повысилась?

– Да какая там мотивация! Положение о премировании утвердили, узаконили постоянные наказания невиновных – вот и вся мотивация.

– У нас тоже постоянные штрафы, за месяц по несколько десятков сотрудников наказывают и тоже все несправедливо. Давеча главного механика оштрафовали за увеличение складских запасов, хотя он тут совсем не при чем, и они из-за автоматизации закупок образовались.

– Вот и нас тоже постоянные наказания невиновных. А зато какая зарплата и машина у директора. А он ни за что не отвечает.

– Наш тоже на мерседесе ездит, а на планерках ругается на всех, как будто он один работает, а все лодырничают.

Бенчмаркинг на конференции (день второй)

Как ни тяжело было вставать утром второго дня, но это надо было сделать. А если надо, то это и сделали наши директоры по качеству. Во второй день конференции выступали консультанты и аудиторы. Консультанты хвалились своими успехами на многих предприятиях и методами, благодаря которым достигнуты эти успехи. Аудиторы просто хвалились.

Один консультант рассказывал о своих подходах в области планирования. Он в каждом своем проекте так успешно планировал постоянные улучшения, что консультируемое предприятие в результате обязательно получало сертификат на соответствующую систему менеджмента. В ходе этого выступления Бандерлогов прошептал Накосякину: «Как будто есть компании, которые не получат сертификат!»

Другой консультант рассказывал с трибуны, что у них в компании полностью стандартизирована работа с клиентом, что работа одного консультанта совершенно не отличается от работы другого, все консультанты работают в ходе подготовки предприятий к сертификации систем менеджмента абсолютно одинаково. Тут уже Накосякин шепнул Бандерлогову: «Одинаково плохо!»

Следом выступал консультант с рассказом о том, как важно добиться в консультационных проектах лидерства руководства, о том, как это им удается в их проектах, к каким хорошим результатам это приводит. После этого выступления Бандерлогов снова прошептал Накосякину: «Попробовали бы они заинтересовать нашего директора!», а Накосякин с пониманием закивал головой.

Во время выступления консультанта, который говорил о важности обучения персонала предприятия требованиям стандарта иСо 9001, о том, что они в своих проектах проводят кучу всякого разного обучения, Накосякин опять шепнул Бандерлогову: «Толку от этого обучения никакого. Мы тысячу часов потратили на обучение и все без толку, персонал как не знал, так и не знает, чего от него требуется».

Во время выступления консультанта, который говорил о важности проведения внутренних аудитов СМК, Бандерлогов тихо поделился с Накосякиным: «Да как его не проводи, все равно не получается это аудит внутренний, аудиторов обученных много, а как надо работать, так никто не может. Приходится за всех мне одному отдуваться, а мне никто ничего не говорит на аудитах, все боятся почему-то».

Во время выступления консультанта, который рассказывал о том, как ему хорошо удается описывать процессы, уже Накосякин пожаловался Бандерлогову: «Попробовал бы у нас описать процессы! Два года бились, а выхлопа никакого, бред какой-то нарисовали, какие-то паспорта неизвестно каких процессов».

Во время выступления консультанта, который говорил о важности информирования персонала об улучшениях системы управления, Бандерлогов в свою очередь шепчет Накосякину: «Нашим сколько не говори, все без толку, как об стенку горох. Уж мы и в газете писали, и по почте рассылали, и на собрании говорили – полный ноль. Никому это не надо».

А когда один из самых известных консультантов стал говорить о том, как важно вовремя внедрить на предприятии 5 «эс», 6 сигм и 7 простых методов управления, один из наших героев посмотрел на другого, тот потупился и ничего не прошептал.

Обмен опытом после конференции (финальный бенчмаркинг)

Приехав на свои предприятия, директора по качеству, как водится, на первом же Дне качества своих предприятий сделали сообщение о том, как прошла конференция по качеству. Причем их выступления были полностью идентичны, как по форме, так и по содержанию. Странного в этом ничего нет, поскольку оба они давно занимаются этим делом, читают одни книги, слушают одних и тех же консультантов, выписывают одинаковые журналы, внедряют одни и те же системы одними и теми методами, одинаково смотрят на многие вопросы. И вот что сказал каждый из них слово в слово:

– Очень интересно прошла эта конференция. Было очень много интересных выступлений консультантов самого высокого уровня, аудиторов знаменитых. Интерес к системам менеджмента растет во всем мире и в нашей стране тоже. Особенно хочется сказать об успехах в области систем менеджмента одного предприятия, где директором по качеству некто Накосякин (это говорил Бандерлогов, а Накосякин ссылался на успехи предприятия Бандерлогова). Это предприятие добилось невиданных успехов. Они реально применяют процессный подход. У них внутренние аудиты проходят так, как надо. У них есть доказательства результативности их системы менеджмента. Они выигрывают тендеры со своим сертификатом. У них процессы информирования персонала работают как часы. Мотивация персонала у них такая, что закачаешься, никого не наказывают. Да что там говорить, у них даже дефектность продукции снижается. Вот с кого бы нам брать пример, вот с кем бы осуществлять бенчмаркинг для реинжиниринга.

После этой речи выступил на одном предприятии главный инженер (на другом – директор по проектированию) и сказали они тоже одинаково и примерно следующее:

– Ну, это предприятие нам не подходит для бенчмаркинга. Бенчмаркинг нам конечно же нужен, но не такой. Специфика у них совсем другая. Нет, они нам совсем не подходят. Нам бы такой же точно завод (институт), примерно того же оснащения, той же численности, выпускающий ту же продукцию. Вот Вы найдите нам такой институт (завод), и мы тогда с радостью будем делать не только бенчмаркинг, но еще и инжиниринг.