Антиуправление бизнесом, или Как не разрушить бизнес, улучшая его качество

Маслов Дмитрий

Неудовлетворение требований потребителя по каждому из перечисленных критериев может вызывать общее негативное отношение к компании вплоть до ухода клиента. Однако возможность ухода – это только одна сторона медали, удержание клиента – в большей степени все-таки услаждение. Подняв тему услаждения в начале, снова возвращаемся к ней. На какие же точки следует «давить» компании, стараясь усладить потребителя? Японские консультанты предлагают проводить аккупунктуру, используя концепцию «10 Р».

1. Price (цена) – скидки, дисконтные и клубные карты.

2. Purchases (покупки) – поощрение при покупках: чем больше пользуешься продуктом, услугой, тем больше вознаграждение.

3. Points (баллы) – балльная система: баллы можно на что-то обменять.

4. Partners (партнеры) – совместные балльные системы с компаниями неконкурентами.

5. Prizes (подарки) – покупая продукт или услугу, получаешь возможность получить подарок или поучаствовать в розыгрыше.

6. Pro-Bono – общественно полезная деятельность: покупая продукт или услугу, потребитель участвует в разного рода социальных программах.

7. Privileges (привилегии) – преимущества постоянных клиентов могут быть выражены, например, возможностью разместиться в гостинице без предварительного бронирования.

8. Personalization (персонификация) – индивидуализация обслуживания: к клиенту могут обращаться по имени или поздравлять с днем рождения и т. п.

9. Participation (участие) – клиент участвует в процессе улучшения продукта (услуги), высказывая свое мнение, например, в групповых интервью или фокус-группе.

10. Presto (скорость) – оперативность в решении проблем.

Играя на этих «P», комбинируя их, компания может разрабатывать программы привлечения постоянных клиентов. При этом, однако, важно не упускать из поля зрения ряд принципиальных моментов, а именно то, что:

– программа для постоянных клиентов – это программа не для всех;

– привилегии и преимущества должны быть обоснованы с точки зрения затрат;

– привилегии предоставляются в ответ на реакцию, поведение клиента, которые ожидает компания;

– наилучшее вознаграждение должно выглядеть дороже, чем оно есть в действительности;

– нельзя терять индивидуального подхода;

– нельзя внезапно менять правила участия в программе;

– необходимо иметь методику оценки влияния программы на увеличение продаж.

Как видим, для планомерного пополнения рядов постоянных клиентов нужен точный расчет, и одной дисконтной карты или бонуса в виде ручки-сувенира не всегда может быть достаточно для того, чтобы клиент снова пришел к вам. Все-таки услаждение клиента больше связано с выявлением

его скрытых потребностей и реализации их в производимом продукте или услуге. Именно поэтому японские компании очень серьезно занимаются изучением своих потребителей, поддерживая постоянную обратную связь, собирая и анализируя всю информацию, поступающую от клиентов в виде отзывов, запросов, рассматривая претензии как подарок со стороны покупателя. Для компании «Toyota Vista Kochi», официального дилера корпорации «Toyota» и лауреата Японской премии качества 2002 г., сбор и анализ данных о потребителе, формирование и использование клиентской базы данных являются ключевыми компетенциями менеджмента компании. Укрепление обратной связи в «Toyota Vista Kochi» происходит через анкетирование, Internet-сайт, PR-акции – все это позволяет ближе узнать своего потребителя. Но основной объем информации о клиенте, в силу специфики бизнеса, компания получает непосредственно в салоне продаж автомобилей, где происходит первый контакт с клиентом. Работники компании, находящиеся на «первом рубеже»: менеджеры по продажам и менеджеры торгового зала играют несколько важных ролей в пьесе под названием «Удовлетворение потребителя»:

1. Аналитик (задача: четко раскрыть желание и намерение клиента).

2. Консультант (задача: предоставить информацию о продуктах и услугах компании).

3. Медиатор (задача: выступать посредником между компанией и клиентом).

4. Продюсер (задача: организовать процесс оказания услуги).

5. Актер (задача: предоставить услугу, максимально удовлетворив потребителя).

Система продаж «первый рубеж – первый этаж» позволяет менеджменту компании максимально эффективно использовать каждый контакт с клиентом, собирая и анализируя мнения и пожеланиях потребителей и используя эту информацию для разработки новых методов продаж.

Другой пример построения бизнеса «от потребителя» – стратегия «шести касаний» компании «Musashino», лауреата Японской премии качества 2000 г. Компания оказывает услуги по уборке территории и помещений организациям и частным лицам и предоставляет на прокат сопутствующее оборудование и инвентарь. Руководство компании строит систему управления на принципе «Клиент – прежде всего!», поэтому изучение запросов и ожиданий своих клиентов – приоритетная задача для всех работников «Musashino». Именно поэтому для установления обратной связи с потребителем используются все возможные разумные способы, которые объединены в схему «Шесть касаний»:

Пример компании «Musashino» показывает, насколько успешные компании дорожат каждым сигналом от клиента. Действительно, лидеры смещают акценты в стратегиях развития с завоевания доли рынка на удержание доли клиентов. Широко применяемые концепции массового, целевого и нишевого маркетинга сегодня в полной мере не оправдывают себя в борьбе за потребителя. На первый план выходит концепция индивидуального маркетинга – маркетинга «один на один». Индивидуальный маркетинг основан на изучении потребителя, формировании клиентских баз данных. Собирая данные о клиентах, во-первых, можно знать каждого своего потребителя: его имя, пол, возраст, место жительства, социальную принадлежность и т. п., что позволяет корректировать стратегический курс бизнеса. Во-вторых, анализ жалоб и отзывов потребителей вскрывает слабые места бизнес-процесса, которые необходимо совершенствовать с учетом требований клиентов. В-третьих, информация, содержащаяся в клиентских базах данных, предоставляет обширное поле для анализа и разработки маркетинговых программ. Один из эффективных методов маркетинга по базам данных, который применяют до 60 % предприятий розничной торговли Японии – это RFM-анализ. Аббревиатура RFM имеет следующее содержание:

• R (Recency – новизна) – дата совершения последней покупки клиентом. Чем ближе R к текущей дате, тем выше вероятность повторного посещения магазина и совершения покупки. Даже при высоком значении показателя М или F, если показатель R отдаленный, вероятность покупки низкая.

• F (Frequency – частота) – общее число совершенных покупок. Чем больше значение показателя F вслед за R, тем выше вероятность повторного посещения компании в целях покупки. Даже при высоком значении показателя М, если F невелико, вероятность покупки низкая.

• M (Monetary – денежное выражение) – общая сумма, на которую клиент совершил покупки. Значение показателя М не оказывает достаточно большого влияния на поведение потребителя в отличие от R и F. Показатель М оценивает покупательскую способность клиента. Если значение показателя М низкое, а F – высокое, то можно предполагать, что клиент покупает дорогостоящие товары в других магазинах.

Каждая группа показателей (она же группа потребителей) делится на подгруппы, каждой подгруппе присваивается цифровой код (см. рисунок).

Приведем пример небольшой компании по продаже учебных материалов, которая использовала RFM-анализ для повышения эффективности продаж по почте.

Удовлетворение потребителя – это улучшение отношения к потребителю не только в процессе его обслуживания, это результат деятельности всего предприятия, а не только подразделений, непосредственно контактирующих с потребителем.

Ежегодно весной всем клиентам рассылались письма с предложением купить учебные материалы. Затраты на рассылку составляли 300 иен на одно письмо, прибыль же от каждой продажи равна 10 тыс. иен. Таким образом, чтобы оправдать затраты на рассылку, необходимо получать 3 % и более процентов откликов. Однако на протяжении нескольких лет доля откликов не превышала 1,3 %, что не давало прибыли. По результатам группировки существующей базы данных в соответствии с критериями RFM были определены 125 ячеек (5 х 5 х 5) и доля откликов по каждой из ячеек. Далее рассылку стали осуществлять по ячейкам, где доля откликов была более 3 %, что позволило компании в итоге получить прибыль.

Таким образом, RFM-анализ дает возможность проведения эффективного стимулирования сбыта и помогает руководству компании решать задачу увеличения доли постоянных клиентов. Кроме того, этот метод позволяет, используя информацию о клиенте, оперативно реагировать на изменение его запросов и более полно удовлетворять его требования.

Подводя итог…

Опыт японских менеджеров, их глубокое понимание важной роли потребителя для компании являют собой прекрасный пример того, на каких принципах должен строиться современный бизнес. Сегодня и мы начинаем относиться к слогану «Клиент всегда прав!» не как к совковому лозунгу ушедшей эпохи, а как к философии бизнеса, позволяющей обеспечить конкурентоспособность бизнеса. Для отечественных руководителей, делающих первые шаги в управлении взаимоотношениями с клиентами, развивающих CRM-подходы в своих компаниях, полезно будет поставить себя на место потребителя, как это делают японцы, и помнить, что.

удовлетворение потребителя – это не просто стремление удовлетворить потребителя и что производитель не должен устанавливать степень этого удовлетворения. Уовлетворение потребителя – это тот уровень удовлетворения, который определяется самим потребителем;

удовлетворение потребителя – это улучшение отношения к потребителю не только в процессе его обслуживания, это результат деятельности всего предприятия, а не только подразделений, непосредственно контактирующих с потребителем;

удовлетворение потребителя не означает использование финансовых средств в больших размерах. Если вы рассчитываете купить удовлетворение потребителя, то вряд ли добьетесь успеха.

Глава 6 Признание качества и путь к совершенству

Притча Об успехе и его качестве

Недавно автор данного репортажа побывал на одной конференции и услышал доклад, изумивший, нет, даже потрясший его до глубины души. После выступления продвинутого директора по качеству табачной фабрики и перед докладом ведущего специалиста по системе качества ликероводочного завода последовал доклад, который предлагается Вашему вниманию без исправлений. Доклад был сделан на плохом английском языке, но зато с хорошим переводом. Диктофонная запись этого удивительного рассказа аккуратно переписана в тетрадку репортера. Докладчик – Хулио Премиусис, директор по качеству испанской фирмы «Грандамигос».

Надо отметить, что на этой конференции все время выступали начальники отделов качества и говорили о своих проблемах и достижениях, о тревогах и чаяниях, о сокровенном и злободневном. Многие руководители отделов управления качеством находятся на перепутье концепций и норм стандартов, пытаясь оптимально сочетать букву формальных стандартов с духом неформальных концепций. Но жизнь постоянно берет свое, и специалисты по качеству делают все, что могут, а некоторые из них делают зачастую невозможное.

Доклад

Трое будущих владельцев и высших менеджеров компании в тот момент, когда начинается эта любопытнейшая история, нигде не работали, периодически встречались на бирже труда, получая свое пособие по безработице. После чего они втроем шли в одно заведение и, закусывая, обсуждали перспективы различных видов деятельности, искали свое дело, желая принести родине максимальную пользу.

Раньше все они работали инспекторами в разных надзорных организациях, все были уволены по сокращению штатов, но работу свою любили. На фабриках и заводах, которые они инспектировали, к ним относились, как к отцам родным. Вечерами, сидя в ресторане, сотрудники посещаемой ими фабрики обычно говорили про них, о своих родных инспекторах, столько хорошего! Их очень уважали, а иногда даже любили во время инспекций, и им это нравилось. Ведь так приятно приносить пользу людям, а они всегда видели эту пользу, они могли ее пощупать и измерить. Ибо предприятие, проходившее проверку, получало после их инспекции разрешение на выпуск какой-нибудь продукции, рабочие получали зарплату за работу по ее выпуску, директор получал возможность управлять, конструкторы и технологи принимались за новые образцы, а наши инспекторы толстели и узнавали много нового на разных экскурсиях. Для них открывали закрытые мавританские дворцы, для них снимались самые лучшие номера в шикарных отелях. Работа Хулио и его товарищей Хуана и Педро давала людям возможность жить лучше, и что самое замечательное – это было всем очевидно, как весна, как первая любовь, как беременность на поздних сроках, в конце концов.

Поэтому когда им предлагали на бирже труда рабочие места на фабриках или в магазинах, каждый из них гордо, но с укоризной отвечал: «Я работал инспектором!» Они больше ничего не говорили, молча разворачивались и многозначительно, но спокойно шествовали к выходу с биржи. А в Испании был кризис, и перспектив найти даже плохую работу было мало, поэтому они решили рискнуть пособием по безработице, основать фирму, которая проводила бы конкурс среди лучших предприятий. Сначала они решили присуждать премии лучшим испанским фирмам по результатам организованных ими же конкурсов. Но поскольку ни один из них не смог предложить какого-нибудь достойного конкурса, они решили делать бизнес на предприятиях, как будто бы уже выигравших конкурс. Какому директору приятно будет получить приз? Даже еще лучше, если для этого не надо будет участвовать в конкурсе. Они решили начинать прямо с того, что будут объявлять о победе того или иного предприятия.

Компания «Грандамигос» была организована этими тремя энтузиастами 10 лет назад. Они сбросили последние сбережения, сняли маленькую комнатку на окраине Мадрида и стали рассылать сообщения о победе в их конкурсе тем предприятиям, на которых они когда-то проводили инспекции. Они помнили кое-кого на этих фабриках и заводах, что помогало их факсам доходить до адресатов. Некоторые заводики откликнулись и сообщили, что готовы получить причитающиеся им по праву победные знаки. Хулио с товарищами быстренько организовали

торжественное вручение призов, заказали изготовление самих призов, сняли шикарный ресторан в центре Мадрида, уточнили меню, разослали своим победителям сообщение о том, что такого-то числа в таком-то ресторане состоится вручение призов в торжественной обстановке, что вручать призы будет заслуженный доктор всех наук Премиусис, а будет стоить все это удовольствие всего-навсего 999 пиастров.

Нечего и говорить, как хвалили к концу застолья радостные директора победивших предприятий наших трех бывших инспекторов, как все целовались и обнимались. Никто не хотел уходить из ресторана, некоторые директора требовали продолжения банкета. Трое героев вспомнили свое славное прошлое и поняли, что идут по правильному пути. Увидели воочию, что нужны людям, которым они доставили такое трогательное чудо – победу, просто победу. Директор любого предприятия – это ведь по сути дела самый несчастный человек на свете, ему нелегко, его не понимают. Он бьется как рыба об лед, а ведь зачастую деятельность его предприятия от этого его биения зависит в очень слабой степени. А директор хочет быть значимым, он тоже хочет быть нужным людям, даже если это персонал его предприятия.

После первого успешного вручения трое концессионеров собрались на следующий день в своем скромном офисе, отметили успех своего предприятия и после отступления головной боли решили расширять бизнес. Они тут же купили справочник испанских компаний, чтобы рассылать сообщения о присуждении своих премий иногородним испанским фирмам. Пришлось много работать, снимать гостиничные номера, заказывать комфортабельные автобусы, организовывать экскурсионную программу, для чего был принят на работу первый наемный сотрудник.

Но через несколько месяцев, когда фирма «Грандамигос» уже снимала просторный офис в шикарном бизнес-центре, количество клиентов стало падать. А на следующий «конкурс», точнее, на следующее торжественное вручение призов уже почти никто и не приехал. Разгадка оказалась простой – слишком много бывших инспекторов стали заниматься этим бизнесом.

Конкуренция инспекторов, порожденная сокращением штатов из-за «дебюрократизации», – вот что оказалось! Тайны мадридского двора, долгое время бывшие неизвестными испанским труженикам, превратились в опубликованные законы, и стали закрываться регулирующие и надзирающие органы один за другим. Бывшие инспекторы не могли, да и не хотели вставать к станку или за стойку и открывали все новые и новые фирмы, беззастенчиво продающие разные низкосортные призы. Три товарища решили повысить статус своих призов и стали называть их уже не «Золотой орел», а «Бриллиантовый Олимп», вместо «Золотой пальмы» стали выпускать на рынок призов продукцию под названием «За высокое качество работы», вместо награды «За лучший маркетинг» стали производить приз «За высокое качество лучшего менеджмента». Смена названий помогала, но не надолго, снова и снова заявляла о себе конкуренция.

Тогда Хулио обратился в консультационную компанию «ГрандСерт», располагавшуюся в соседнем офисе того же бизнес-центра и узнал, что в условиях конкуренции очень хорошо помогает показ сертификата на систему качества. Друзья и раньше что-то слышали об этом чудесном средстве, которое выскакивает, как чертик из табакерки, в самый нужный момент и решает вопрос получения нового клиента. Частенько им во время их инспекций руководители предприятий что-то говорили про какие-то сертификаты, в том числе называли с придыханием названия каких-то органов по сертификации систем качества, которые выдали после своей инспекции не простое разрешение, а что-то большее, но которое ничего собственно и не разрешает. Тогда друзья никак не могли понять, как это сертификат, который ничего не разрешает, может быть таким значительным. Они делали вид, что верят директорам. Чем сертификатов было больше, тем адекватнее было их появление на этом предприятии. «Мало ли чего можно на стену повесить», – думали они про себя.

Но теперь они поняли, что без сертификата на систему качества им самым уже не обойтись, многие их потребители (директора предприятий) после банкета все чаще и чаще спрашивали об их сертификате на систему качества. Они отвечали, что система-то у них есть, а вот сертификата-то нет, и все от этого очень огорчались, даже после банкета. Все советовали сертифицировать им то, что у них уже есть. Тогда Хулио возглавил специально созданный Департамент глобального качества и стал внедрять ИСО 9001 с помощью консультационной фирмы под названием «Грандсерт ЛТД» (не путать с «ГрандСерт»). Через полгода «Грандамигос» получил сертификат на систему качества. Всего за 999 пиастров раз в месяц к ним приходил симпатичный дяденька и целый день пил с ними кофе, рассказывая о разных смешных случаях из своей консультационной практики. Красивая бумага висела на стене, но потребителей не становилось больше, хотя и не стало меньше, что подтверждало мистическое воздействие этого сертификата на бизнес. После получения сертификата наступило какое-то затишье в процессе падения количества потребителей. Пока все конкуренты не заимели такие же сертификаты, причем от того же «Грандсерта ЛТД». И перестала действовать волшебная сила: количество клиентов стало падать.

Опять призадумались три товарища. Надо выходить на международный рынок – подумали они и начали учить английский язык. Первый же опыт оказался удачен – предприятия из Финляндии, Австрии, Польши, Чехии показали очень высокий уровень проявления радости от победы в теперь уже международном конкурсе на приз «Золоченый факел». Вручение призов проводилось в самой лучшей гостинице, номера были самые дорогие, в лучшем ресторане подавали самые изысканные блюда. Но вскоре конкуренты показали свой серьезный настрой и тоже вышли со своей продукцией на международный рынок. Конкуренты тоже придумали массу затейливых названий для своих призов: «Золотая арка», «Серебряный кумпол», «Золотая клюква (для российских предприятий)».

Надо было опять повышать качество своих услуг и своей продукции. Хуан предложил заключить договор с монетным двором испанского короля, чтобы повысить статус самих призов, на которых будет написано: «Поставщик двора его Величества». Эта надпись работала очень хорошо некоторое время. Но конкуренты опять поджимали, тоже заключили договоры с разными монетными дворами, и надо было опять что-то придумывать.

Тогда Педро предложил сотрудничать с испанской Торгово-промышленной палатой, делиться с ними доходами по тем клиентам, которых предоставит палата. На призах и сертификатах стали упоминать про ТПП, что для многих директоров из разных стран оказалось весьма значительным. Снова дело пошло на лад, да ведь вскоре и конкуренты нашли себе партнеров в лице разных палат и ассоциаций. И ладно бы, если бы конкуренты просто повторяли все замечательные находки наших друзей, но они иногда шли еще дальше. А самое страшное, что количество конкурентов росло, как грибы после дождя. Все больше становилось продавцов счастья на рынке наград и призов.

Тогда Хулио, прочитав об опросах потребителей в учебнике по менеджменту, предложил проводить их, чтобы выяснить нечто такое, что еще не заметили конкуренты, что могло бы стать новой приманкой для клиентов. Они разработали анкету и разослали ее как тем, кто уже получил их призы, так и разным другим предприятиям. Результаты были получены самые разные. «Наверное, анкету плохо составили», – подумали друзья и составили ее еще лучше. Но ответы клиентов опять смутили их своей непредсказуемостью. Неясно было из ответов директоров, каким образом надо развивать бизнес, как повышать качество продукции. Три бизнесмена подумали в этот момент, что продажа «успеха», как они иногда формулировали свой бизнес, так сложна, что анкеты им не помогут. А Педро сказал: «Просто наша продукция уже самого высокого качества, не надо нам никого анкетировать, мы сами лучше всех клиентов все знаем». Тогда друзья решили снизить издержки и чуть-чуть понизить цены на свою продукцию. Что тоже оказалось правильным решением, поскольку позволило при вручении призов сообщать директорам-победителям о борьбе фирмы «Грандамигос» с затратами на качество.

Частенько друзья, сидя втроем в офисе и отмечая окончание очередного «вручения», говорили о сложности своей работы. Педро любил сравнивать их бизнес с другими видами деятельности: «О, как просто выпускать какие-нибудь трубы или насосы, о, как это просто, как просто! Совсем не то что выпускать успех». Хуан вторил ему: «А как, наверное, просто производить запорную арматуру?!» Хулио обычно дополнял каждую такую дискуссию: «А как просто делать отпорную арматуру!» И друзья в очередной раз соглашались, что со сложностью их работы никакая другая не может сравниться. «А все потому, что мы приносим людям добро, делаем их счастливее, а это всегда самое сложное», – в очередной соглашались они друг с другом.

Друзья понимали, что для процветания их сложного бизнеса очень важно держать нос по ветру, первыми реагировать на появление новых веяний. Они опять обратились в консультационную фирму за советом. Те посоветовали обратить внимание на то, как ЕФУК (EFQM) попробовал ввести 10-й критерий «Партнерство» в модель европейской премии «Совершенного бизнеса». Хулио подумал, что надо структурировать своих партнеров на стратегических и просто партнеров. Торгово-промышленные палаты, как и Монетные дворы были посчитаны самыми стратегическими партнерами, впрочем, также как и рестораны, в которых обмывали «победителей». Теперь раз в год они стали проводить конференцию для своих стратегических партнеров, обсуждая пути развития бизнеса и улучшения взаимодействия. На этих совещаниях были рождены многие умные мысли, например, начальник испанской ТПП после одного такого фуршета предложил разработать какой-нибудь обязательный стандарт, чтобы все предприятия за него заплатили. Тут же пришла идея продавать голографические марки для писсуаров и унитазов, разработав новые условия их продажи (с испытаниями), а также новые правила наклеивания на унитаз марок, чтоб их не смыло. Вскоре после конференции стратегических партнеров фирма «Грандамигос» в сложном тендере, проведенном ТПП, была признана победителем среди субподрядчиков – изготовителей новых несмываемых голографических марок. Так незаметно для друзей произошла диверсификация их бизнеса. Информация об их компании (за их же деньги) была размещена во всех бизнес-справочниках, они попали во все базы данных, даже однажды, немного перебрав на банкете, Педро предложил издавать акции и котироваться на нью-йоркской бирже какой-нибудь. На что Хуан ответил: «Ну, ты, Педро, дал! Хотя почему бы и нет?»

Продолжая читать учебники по менеджменту, Хулио обнаружил в них кое-что про управление персоналом. В компании «Грандамигос» работало уже 20 человек. Была небольшая текучесть кадров, а также были случаи потери писем, срывы сроков отсылки факсов, иногда стали приезжать не те люди на вручение, один раз призы были не готовы, пришлось их рассылать клиентам в посылках после окончания срока их пребывания в Испании. Естественно, что во всем этом были виноваты их сотрудники. Хулио предложил Совету Директоров компании, который составляли трое наших друзей, подумать о разработке плана по совершенствованию методов управления персоналом. Всего три совещания потребовались Совету Директоров для того, чтобы согласиться с необходимостью разработки такой программы. Поручение Совета Директоров Хулио передал начальнику отдела управления персоналом, тот через месяц принес план на год вперед с бюджетом в 10 тысяч пиастров. Совет Директоров рассмотрел этот план внимательно и вернул на доработку со своими замечаниями. Доработанный план на два года и на 20 тысяч пиастров был утвержден. Мотивация служащих с тех пор дошла до невиданных размеров – некоторые сотрудники приглашались в ресторан на торжественные мероприятия по вручению призов. Заодно достигалась приятная массовость в том случае, если приезжало мало директоров на вручение.

Заключительные слова докладчика нельзя не привести дословно: «Несмотря на невиданную на нашем рынке конкуренцию, компания «Гранда-мигос» доказала, что ориентация на клиента – наиважнейший фокус из всех фокусов на свете. Мы не боимся конкурентов, мы их неоднократно побеждали. Доказательством чему является неделю назад полученный нами факс о победе нашей компании в конкурсе «Лучшая из успешных компаний». Кстати, завтра мне будут торжественно вручать этот приз. Если бы вы только знали, как приятно получать известие о том, что награда нашла героя. Мы ведь, действительно, успешнее других продаем счастье! Успех от фирмы «Грандамигос» – самый лучший успех в мире!»

На последних словах докладчика раздались аплодисменты, такие же, как и после выступлений продвинутого директора по качеству табачной фабрики, но чуть слабее, чем после доклада ведущего специалиста по системе качества ликероводочного завода. Последнее выступление было заключительным, после него начался банкет, на котором участники конференции продолжили бурный обмен мнениями по поводу того, что повышать качество их продукции дальше уже некуда, но надо, а также активно обсуждали степень соответствия буквы стандартов здравому смыслу. Был среди них и Хулио. Он, как и все, стоял с бокалом в руке, говорил о качестве и умиротворенно жевал заливную рыбу. Я подошел к нему поближе, чтобы как следует рассмотреть его, запомнить этот блеск в его глазах, услышать его бодрый голос.

Звучали тосты за качество, зал шумел, и в какой-то момент Хулио решил попросить слова. Добравшись до микрофона, он крикнул радостно: «Господа! Господа! Я тут поговорил с некоторыми участниками. Какие они замечательные делают продукты, я вам скажу! Я раньше не предполагал, что вот так вот, запросто, в одном зале можно собрать столько представителей тех предприятий, которые делают только самую лучшую продукцию! Я просто восхищен умением организаторов нашей конференции, которые собрали самых лучших из лучших! Нашей фирме есть чему поучиться у организаторов, и мы будем учиться! Я надеюсь, мы все будем учиться! Учиться, учиться и учиться! Ура! Да здравствует бенчмаркинг!»