Антиуправление бизнесом, или Как не разрушить бизнес, улучшая его качество
Шрифт:
Как говорится, если в руках молоток, то любая проблема похожа на гвоздь.
Всего один квартал – и документы фатально устарели, их необходимо дополнять и изменять. А при смене собственника все документы предприятия в одночасье могут стать неактуальными.
Своевременный пересмотр документов СК возможен только тогда, когда уже имеется набор актуальных документов, но этого на многих предприятиях с документированной СК достичь не удается. Управление производством происходит на многих российских предприятиях при наличии устаревших документов СК, и это – одна из причин того, что анализ эффективности СК невероятно сложен: не с чем сравнивать изменения в нашей деятельности, нет актуальных документов, которые продемонстрировали бы произошедшие изменения. Персонал не успевает пересматривать документы более всего там, где экономика нестабильна, бизнес бурно развивается или происходит стихийное развитие предприятия, т. е. в России, где и так отмечается очень своеобразное отношение персонала к документам. Лист изменений значительной части документов СК зачастую или чист, или имеет пару поправленных слов. На предприятии за это время могли смениться собственник и директор, измениться стратегия и поменяться потребители, а документы СК прежние, хотя стандарт иСо 9001:1994 был предназначен, в том числе, для удовлетворения требований нового потребителя посредством предупреждения несоответствий.
Существуют ситуации, когда документирование СК несвоевременно и идет во вред предприятию. Во время пожара нет времени для соблюдения формальностей, некогда не только записывать происходящие события, но и долго раздумывать о своих действиях. В условиях частых «реорганизаций» на российских предприятиях, осуществляемых на фоне постоянной «реструктуризации» внешних и внутренних факторов, иногда лучше подождать документировать СК до более прогнозируемых условий. Тем более что до документирования СК ее надо разработать, определить процессы и т. п. А как это сделать в эпоху перемен?
Преждевременная сертификация
Методология и требования стандарта ИСО 9001 в состоянии помочь предприятию в стабильных условиях, но не во времена непредсказуемых перемен, переживаемых большинством российских предприятий. С помощью СК в соответствии с требованиями стандарта ИСО 9001 можно было бы управлять лишь небольшими изменениями. Например, для ограничения выхода судов в море существует пороговая величина волны. Стандарт ИСО 9001 напоминает круизный пароходик, для которого волнение в три балла уже опасно. Такому суденышку во время шторма отплывать от причала не надо.
Между тем многие СК предприятия напоминают судно, выходящее в море без боцмана, неукомплектованное спасательными средствами, компасом и сигнальной сиреной. Часто сертификация российских СК представляет собой преждевременное событие из-за того, что срок, за который требуется получить сертификат, значительно опережает период времени, необходимый для реального внедрения СК, соответствующей требованиям стандарта ИСО 9001. Эх, если бы внедрение СК начать не за год до сертификации, а года за три! У нескольких тысяч российских предприятий такая возможность была, но они ее не использовали. Приходилось в авральном порядке подтасовывать документы СК, которые не успели доработать для сертификационного аудита СК. Самые умные менеджеры не разберутся в сути требований стандарта ИСО 9001, если на каждой строчке «документов» СК предприятия стоит слово «должен», но не указано «сколько кто кому должен». Если мы не разработали СК и нам до конца неизвестно, зачем она нужна, то документация СК будет отражать это незнание. И в таких условиях происходит «бегущий впереди паровоза» сертификационный аудит СК.
«Ах, обмануть меня нетрудно, я сам обманываться рад», – могут сказать многие аудиторы СК во время такого опережающего сертификационного аудита. А торопятся многие предприятия получить сертификат, чтобы поправить свое материальное положение. Можно ли в них за это бросить камень? Вот аудиторы СК и не бросают камни, закрывая глаза на некоторые несоответствия, уговаривают себя: «Свою СК они, наверное, через месяц-два доделают, когда заработают деньги».
Как зарабатывать деньги?
Цели применения МС ИСО серии 9000 заключались в уменьшении числа аудитов второй стороной, снижении расходов потребителя на проверки своих поставщиков и затрат поставщиков на прием инспекций заказчиков. СК в соответствии с требованиями стандарта ИСО 9001 была задумана для достижения всеми сторонами одних лишь выгод. Поставщики уменьшали издержки, не понижая качества продукции. Заказчики надеялись на повышение качества закупаемой продукции, одновременно снижая расходы на обеспечение гарантий этого качества.
Документированная СК нужна поставщику для проведения сертификационного аудита СК, а сертификат – для развития бизнеса и получения новых заказов. Поставщику сертификат на СК помогает зарабатывать деньги, способствуя получению новых выгодных заказов, и тут некоторые задумываются: а не использовать ли сертификат на СК для повышения цены контракта? Многие высшие руководители иначе и не мыслят себе назначения СК своего предприятия. Какой смысл тратить время и деньги на СК, если она не сможет поднять цену контракта? Даже те российские руководители, которые знают, что подходы из области УК теоретически направлены на снижение цены продукции при том же ее качестве (на увеличение конкурентоспособности), что методология, заложенная в МС ИСО серии 9000, нацелена на всеобщее снижение издержек при том же качестве продукции, все равно надеются на возможное повышение цены продукции (без повышения ее качества) благодаря демонстрации сертификата на СК. Иными словами, сертификат соответствия СК требованиям стандарта ИСО 9001 может повлиять на повышение себестоимости так же, как работают многие другие лицензии. Но далее рост себестоимости продукции автоматически снизит эффективность СК.
Если с помощью сертификата можно увеличить цену контракта и продать продукцию по завышенной цене, то зачем разработчику СК, снижающая цену? Вполне достаточно документированной СК, «стоящей отдельно от производства» (мечта многих российских руководителей и консультантов). И пока некоторым российским предприятиям действительно удается зарабатывать с помощью сертификатов на СК по стандарту ИСО 9001. Но это до тех пор, пока рынки наши еще не развиты.
Существуют уже примеры того, как первоначальные выгоды от выигранных тендеров с помощью сертификата на СК меркнут перед теми совокупными расходами, которые предприятие несет на поддержание внешнего блеска документированной СК, перед растущими издержками, порожденными снижением эффективности этой СК, падением качества продукции и, в конечном счете, потерей заказов. Есть средства, помогающие лишь на очень короткое время. Использование сертификата соответствия СК требованиям стандарта ИСО 9001 для увеличения объема продаж является временным средством, на деле усугубляющим существующие проблемы предприятия. Очень опасно оперировать сертификатом на СК отдельно от СК.
Не все так плохо
Применение методологии МС ИСО серии 9000 предполагало всеобщее благоденствие, а преимущественная ориентация на получение сертификата эти надежды может разрушить. Чтобы этого не произошло, необходимо в полной мере использовать те плюсы, которые присущи этим стандартам и которые не ставятся под сомнение: благодаря их применению удается общаться на одном языке, повышать инвестиционную привлекательность, смотреть на СК со стороны, хоть что-то регламентировать.
Стандарты ИСО серии 9000 стали международным средством общения. Разговаривая, скажем, с филиппинским специалистом по УК, вам не придется долго разъяснять содержание пункта стандарта, а достаточно будет сказать по-английски: «У нас нет проблем с 7.2.4», и он вас поймет.
Инвестиционная привлекательность любого предприятия повышается с увеличением прозрачности его бизнеса. Для повышения прозрачности подходят многие способы, в том числе сертификация СК в соответствии с требованиями стандарта ИСО 9001. Это тоже один из потенциальных плюсов МС ИСО серии 9000. Жаль только, что именно в России он реже всего работает, поскольку прозрачность для российских предприятий имеет не только привлекательную сторону. Хотя некоторым российским предприятиям все-таки удается привлечь инвестиции, в том числе с помощью разработки СК по стандарту ИСО 9001.
Некоторые проблемы любой системы управления решаются только с помощью взгляда со стороны. «Подняться» над системой, ее проблемами помогают некоторые внешние аудиторы СК, а иногда это происходит и при проведении внутренних аудитов СК. Такой эффект достигается только в том случае, если высока квалификация аудиторов. Даже приглашения технического эксперта в группу аудиторов иногда явно недостаточно. Аудиторам СК необходимо разбираться еще и в специфике бизнеса и менеджмента.
Борьбу с возможным взглядом со стороны возглавляют зачастую сотрудники отдела качества. Многие специалисты по СК считают, что чем меньше замечаний, тем лучше, а многим удается «отбить» все замечания внешних аудиторов, что является предметом их гордости.
Время от времени автору встречаются первые руководители, нацеленные на внедрение стандарта ИСО 9001, прежде всего, ради того, чтобы регламентировать хоть что-нибудь в своей компании и избавиться от постоянных срывов, повторяющихся ошибок, топтания на месте и многочисленных потерь в бизнесе.
К этому же их подталкивают мнения многих руководителей, сертифицировавших СК по стандарту ИСО 9001, считающих, что процесс внедрения стандарта ИСО 9001 действительно помог им что-то понять, даже удалось на предприятии кое-что регламентировать. На самом деле, в большинстве таких случаев деятельность по внедрению МС ИСО серии 9000 просто стимулировала пересмотр и обновление (актуализацию) элементарных организационных документов.
О сильной стороне МС ИСО серии 9000
Еще один бесспорный плюс, заложенный в МС ИСО серии 9000, – сертификационный аудит. Под его «дамокловым мечом» руководители и сотрудники вынуждены привести в порядок Положения о структурных подразделениях и должностные инструкции. На российских предприятиях в условиях образовавшегося вакуума в области документирования деятельности пока любая регламентация полезна, если, конечно, разработанные документы не пылятся на полках, а используются в работе. Однако очень опасно отождествление сути требований стандарта ИСО 9001:2000 с элементарной регламентацией деятельности. Организационные документы, например должностные инструкции, на многих российских предприятиях зачастую не имеют никакого отношения к документам СК, ибо перечисленные в них функции не содержат конкретной ответственности за качество деятельности. А настоящие документы СК на этих же предприятиях чаще всего устарели и, как минимум, бесполезны. Но они существуют во многом благодаря такому необычному явлению, как угроза приближающегося аудита третьей стороной. Для наведения порядка на российских предприятиях часто достаточно не самой инспекции, а вероятности ее проведения.
Бывает так, что чем выше квалификация аудитора СК, чем он опытнее, тем меньше фиксирует замечаний во время своего аудита СК третьей стороной. Это происходит на тех предприятиях, руководство которых смотрит на письменные замечания аудиторов, как на повод для наказания сотрудников ОТК, отдела качества и других лиц, имеющих отношение к СК или к качеству продукции. Если аудитор понимает, куда попал, и догадывается о последствиях его замечаний для тех людей, которые много сделали для повышения качества продукции, тогда он старается записывать в отчете как можно меньше несоответствий, а сообщает их устно. Если он запишет все несоответствия, то после аудита СК вместо корректирующих последуют карающие действия. Умный аудитор, как правило, маскирует свои наблюдения о многочисленных несоответствиях под шутки и разговоры.
Если проверку осуществляют так называемые жесткие аудиторы, предметом гордости которых является число записанных несоответствий, то после их отъезда происходит наказание виновных в большом числе письменных замечаний.
В перспективе самая сильная сторона стандартов ИСО серии 9000 – предусмотренная в них система аудитов СК. Без последовательности взаимосвязанных аудитов СК, возможно, мы не говорили бы сейчас об ее эффективности.
Один из заметных оппонентов стандартов ИСО серии 9000 Джон Седдон утверждает: «Причина неудач (применения МС ИСО серии 9000. – От авт.) заключается в избытке бюрократизма и в переоценке значения внутреннего контроля… Проверки являются средством независимого контроля работы, причем философия стандартов базируется на идее «обеспечения качества за счет проверок», но это не есть качество… Проверки увеличивают количество ошибок, ведут к росту стоимости и разрушают мораль. Существует немало людей, сомневающихся в полезности требований стандартов ИСО 9000 в отношении внешнего и внутреннего контроля».
Скорее всего он был не совсем прав. Э. Деминг и многие другие специалисты в области УК значительно раньше и гораздо сильнее высказались о вреде массовых проверок, аттестаций и иных контрольных мероприятий. Но аудит СК – уникальная проверка, это не контрольная операция, а управленческое действие.
Все зависит от формы проверок, а проверки СК (аудиты СК) демократичны по своей форме и благородны по сути. Череда аудитов СК имеет ряд преимуществ перед многими подходами из области управления:
– глобальное проникновение в систему управления;
– систематическое применение;
– демократичность;
– периодический анализ достижений;
– связь с системой планирования предприятия;
– связь с требованиями потребителей;
– командная работа сотрудников разных подразделений;
– гибкость в применении, мобильность в использовании.
С помощью аудитов СК можно и нужно управлять. С тем же успехом, с каким Д. Седдон критикует аудиты, можно негативно относиться к оперативным совещаниям, собраниям акционеров, гласным обсуждениям коллективного договора, другим перспективным для развития бизнеса мероприятиям. Любой метод можно использовать неверно, из чего вовсе не следует, что данный метод негоден.
Результативный механизм внутренних аудитов СК – признак существования на данном предприятии эффективной СК, а также сильная сторона той системы управления, которая допускает все это на своем предприятии.
Последовательность аудитов – своего рода СК в миниатюре, если:
– они проводятся систематически;
– результаты любых аудитов рассматриваются руководством вдумчиво и оперативно;
– корректирующие меры затрагивают все части системы управления;
– персонал видит смысл в проведении корректирующих мероприятий по результатам аудитов СК.
Последовательность взаимосвязанных внутренних аудитов СК необходима не только для повышения эффективности СК, но и для доказательства многим сторонним наблюдателям (в том числе первым руководителям) способности специалистов по УК пересматривать свои подходы. Любые проверки проводят люди, которым свойственно ошибаться, но и управляют компаниями тоже люди. В отсутствии эффективных внутренних аудитов практически невозможно объяснить, зачем нужна СК и что такое цикл Деминга (внутренний аудит – лучшая иллюстрация этого цикла).
Умный аудитор, как правило, маскирует свои наблюдения о многочисленных несоответствиях под шутки и разговоры.
Отделы качества российских предприятий постоянно сталкиваются с явным непониманием окружающими ценности СК. Специалисты по качеству пытаются объяснить сущность УК, но их все равно не понимают. Ценность сертификационного аудита с последующей выдачей сертификата всем понятна. Инспекционный аудит подтверждает наличие сертификата, и это тоже всем понятно. Ценность же внутренних аудитов СК легко дебатируется и ставится под сомнение, поскольку обучение вопросам УК на наших предприятиях обычно не проводится или на него отводится мало времени. Некоторыми российскими сотрудниками внутренний аудит воспринимается как личное оскорбление: «Вы что, мне не доверяете?» Тут и происходит перенос акцента на документы СК, ибо в обстановке непонимания некоторым руководителям отдела качества удается убедить своих коллег в важности УК только с помощью документирования СК.
Руководители предприятий любят получать награды и призы, в том числе и сертификаты на СК, что по-человечески понятно. Если ведущий специалист по СК и УК предприятия находится на третьем или на четвертом уровне управленческой иерархии, то никакие самые замечательные свойства его характера не помогут ему выполнить долг – показать руководству прелести УК и внутренних аудитов СК, провести достойное обучение, объяснить меры предосторожности при использовании «документированной СК» и сертификата на СК. Многие специалисты по УК и СК в неофициальных беседах жалуются, что их не слушают и не могут понять.
Многие директора совершенно откровенно сознаются, что не понимают менеджеров по качеству. Про сертификат на СК понятно, про новые заказы все ясно, с повышением имиджа тоже все очевидно. Но вот эффективность СК, затраты на качество, лидерство, управление процессами, да еще на основе системного подхода, – все это непонятно. Непонятно все, что мало изучено, о чем почти нет информации.
Для любого направления нет ничего полезнее критики, тем более, если его методология пользуется широкой известностью. Не может быть все идеально в только что (1987-1994-2000 гг.) разработанных стандартах ИСО серии 9000, которым требуется «наладка», «притирка» и «доводка». А исправление неточностей и ошибок может быть только при условии их признания и публичной борьбы с причинами проблем.
Без исправления многочисленных ошибок в СК многих предприятий нам так и не удастся доказать всем менеджерам то, что очевидно для специалистов по качеству и записано в новой версии МС ИСО серии 9000. А именно то, что УК все-таки может быть если не интегрирующей идеей для системы управления предприятием, то хотя бы одним из тех видов управления, которое заслуживает внимания высших руководителей. В противном случае СК будет оставаться вне основных мероприятий и планов системы управления.
Происходит смещение центра тяжести с документации СК на аудиты СК, требования документирования снижены в новой версии стандартов ИСО серии 9000, а благодаря стандарту ИСО 19011:2002 «Рекомендации по аудиту систем менеджмента качества и/или охраны окружающей среды» возрастают статус и значение аудитов СК. Может быть, менеджеры скорее поймут, в чем основа СК, когда станут результативнее внутренние и внешние аудиты, и благодаря этому документы СК станут актуальнее. Тогда не придется аудиторам искать и находить компромиссы. Появится, наконец, иная ценность у документов СК, и аудит будет проводиться не для создания видимости функционирования СК, а для улучшения деятельности предприятия.Глава 4 Процессный подход не подходит?.
Притча Борьба с процессным подходом
Однажды на конференции по качеству во время фуршета, которые обычно устраивают для смягчения официальности конференции, нашему приятелю посчастливилось обнаружить рукопись о способах противодействия внедрению процессного подхода на российских предприятиях. Один из участников на этом ужине так сильно расслабился, что сначала выронил рукопись из рук, а только потом сам упал где-то. Всем известно, что противники систем качества пьют значительно больше сторонников. Куда делся этот участник – неизвестно, его найти так и не удалось, а рукопись нашему приятелю показалась любопытной и полезной для строителей систем качества, и он показал ее нам. Мы решили опубликовать материал как можно быстрее ввиду необыкновенной его важности для читателей, которым и судить об этом творении. Итак, вот оно:
Российская действительность и управление процессами
Ничего не имея против теории управления процессами, тем более, что ИСО 9001:2000 этого требует, должен заметить о несвовременности процессного подхода для России. Для российского стиля управления и процессный подход, и улучшение бизнес-процессов, и реинжиниринг – сомнительны, опасны, вредны. Внедрение процессного подхода наталкивается на необходимость немыслимого пересмотра устоявшихся принципов управления, фатальной перестройки иерархической структуры предприятий, болезненной ломки стереотипов. Управление процессами в России сегодня просто невозможно из-за того, что нельзя так быстро изменить принципы иерархии управленческих структур на наших предприятиях. Иерархия в переводе на русский – «священная власть». Если стиль управления в промышленности более 300 лет основан на священной власти начальника, то любая попытка слишком быстро изменить основополагающие системные принципы обречена на провал на любом российском предприятии.
Сначала будут раскрыты пять основных причин, из-за которых внедрение процессного подхода сегодня у нас нецелесообразно. Первые три из них исключительно национальны, а две последние могут встречаться и в некоторых других странах. После краткого описания пяти вершин своеобразной «причинной звезды» последуют советы по борьбе с несвоевременным внедрением процессного подхода. Если на каком-либо предприятии решат, что им эти причины не мешают, что они умеют управлять и им не надо воевать с тем, с чем бьется вся страна, то все равно пусть почитают. Может, все-таки пригодится когда-нибудь.
Пять причин
Жизнь противРоссияне привыкли на работе к более теплым и семейным взаимоотношениям, чем это принято на Западе. Все эти наши многочисленные отмечания с сослуживцами знаменательных дат в рабочее время на рабочем месте невозможны ни в Европе, ни в Америке.
Немцы живут, чтобы работать, американцы работают, чтобы жить. А мы живем на работе!
Немцы живут, чтобы работать, американцы работают, чтобы жить. А мы живем на работе! Процессный подход хорош для Запада, с их опытом работы в рыночных отношениях. А в семейной жизни трудно внедрить процессный подход. Семейные отношения невозможно формализовать, тайна их не подлежит разгадке. В российских условиях многие предприятия представляют из себя большие семьи, имеют ядро управления в виде семьи, стремятся усовершенствовать семейный тип управления. Наши управленцы с удовольствием принимают на работу своих близких и родственников на такие должности, на которые в США многими фирмами запрещено их принимать.
Наша семья, наши родственники против процессного подхода.
Менеджмент противНашему человеку как никакому другому важно творить на работе, что является особенностью российского работника, отличая наш стиль управления от западного. Зачастую наши люди именно благодаря творчеству выполняют порученную им работу. Документирование процессов ограничивает творчество менеджеров, а следовательно, является препятствием для успешной деятельности наших систем управления. Наше особое отношение к любым документам потрясает всех иностранцев. Та легкость, с которой мы игнорируем любые документы приводит их в тяжелое замешательство. Описание процессов не будет способствовать повышению качества российских товаров. В условиях постоянного творчества наша реальная деятельность все время изменяется, иногда по нескольку раз в день. Как можно описать то, что постоянно течет и изменяется благодаря непрерывному творчеству? Любое описание наших процессов устаревает вечером того же дня. Если у западных предприятий сегодня новый лозунг – «Постоянное совершенство», то наш лозунг давно неизменен, но не менее красив – «Постоянное творчество». У них наука управления, а у нас искусство управления, благодаря чему наши управленцы развиты гораздо всестороннее, чем их западные коллеги.
Творчество, искусство и наш стиль управления против процессного подхода.
Предприятия противНаличие конкурентной борьбы приводит организации к внедрению процессного подхода для снижения себестоимости продукции и повышения ее качества, отчего собственно этот подход и попал в ИСО 9001:2000. В отсутствии конкуренции можно не заботиться не только о снижении издержек, но и о многом другом, в том числе о повышении качества продукции. Монополист продаст продукцию за столько, за сколько посчитает нужным, для чего не надо оптимизировать бизнес-процессы. Монополизм в промышленности появился примерно 100 лет назад одновременно с появлением процессного подхода. Данное совпадение совершенно неслучайно. В России первые монополистические объединения типа картелей и синдикатов начали образовываться в самом конце 19 века. Государство тогда, как и сейчас, поощряло индустриальные монополии. Во времена советской власти «священный» принцип монополизма охранялся, поскольку он считался отличительной особенностью социализма. Ведущие экономисты СССР до самого недавнего времени утверждали, что отсутствие конкуренции в социалистической промышленности является одним из основных наших преимуществ перед капитализмом. Мы можем широко отмечать 100-летие монополизма в России, который и сегодня здравствует и продолжает принимать новые формы. Еще нашим монополиям не страшны издержки и низкое качество не только потому, что на наших рынках редко бывает конкуренция, но и потому, что мы издержки и не считаем – наш бухгалтерский учет против управленческого учета.
Российские предприятия во главе с бухгалтериями всегда за монополизм и всегда против процессного подхода.
Консультанты противРанее существовало самое естественное препятствие для применения процессного подхода – отсутствие компьютеров и информационных технологий. Но вот персоналки, сети и программное обеспечение в России появились, а управления процессами с их помощью не получается, что лишний раз свидетельствует о несвоевременности для нас этого подхода. Зато появились консультанты, которые с помощью автоматизации деятельности предприятия могут троекратно увеличивать проблемы управления, используя так называемые информационные технологии корпоративного уровня (КИС). В России сегодня такие автоматизаторы размножаются с невероятной скоростью, и хотя их методы совершенно неэффективны, но они полезны своим антагонизмом процессному подходу, за что флаг им в руки и барабан на шею.
Выражение пропагандиста процессного подхода М. Хаммера: «Пора перестать ходить коровьими тропами; вместо обрамления существующих процессов кремнием и программным обеспечением необходимо уничтожить их и начать заново» – не подходит как для российских предприятий, так и для наших консультантов-автоматизаторов, не только не желающих менять свои «коровьи тропы», но и не знающих – как это сделать. Гораздо легче консультировать и автоматизировать иерархическое
Многие консультанты и автоматизаторы против процессного подхода.
Владельцы противУправлению бизнес-процессами есть в природе одна самая естественная преграда. Владелец процесса становится невольно претендентом на прибыль, прямо заинтересованным в результатах успешного выполнения своего процесса, может действовать в собственных интересах, стремится максимизировать собственные доходы. Владелец процесса принимает эффективные решения, обладает правами контроля, принимает участие в принятии управленческих решений, из-за чего возникает реальное снижение себестоимости процесса и накладных расходов, при этом качество деятельности растет.
Следовательно, не только качество функционирования предприятия, но и его прибыль контролируется теми сотрудниками, которые управляют бизнес-процессами. А если собственник или учредитель не хотят допускать до системы управления своих сотрудников? На Западе иногда удается превратить в собственников своих сотрудников, что повышает управляемость предприятий. Практика показывает, что сделать это нелегко, но если удалось, то успешная технология является конкурентным преимуществом, становится «ноу-хау» данного предприятия и оказывается весьма прибыльным делом. Нечего и говорить, что такое «самоуправство» возможно в условиях полноценного применения процессного подхода.
Но Россия совсем иное дело и не пристало нам оглядываться на Запад в таком интимном вопросе, как управление. Они могут себе позволить соучастие работников в прибылях, а нам об этом еще рано думать. У нас пока возможна только эксплуатация наемных рабочих. Российские хозяева пока думают лишь об усилении контроля. Мы не скоро еще поймем, что партнерство выгоднее.
Хозяева, собственники и владельцы против процессного подхода. В таких условиях у нас нет иного выхода, кроме жестокой битвы с чужеродным явлением.
Советы борцам с процессным подходом
Такой соперник, как управление процессами, хорош тем, что никогда не поздно начинать с ним бороться. Но лучше положить его на лопатки как можно раньше, а полная неудача попытки внедрения процессного подхода дает сразу три положительных результата: во-первых, обучение сотрудников аппарата управления; во-вторых, могут образоваться некоторые улучшения системы управления без ее коренной ломки; в-третьих, предприятие на длительный срок получает прививку от повторных попыток внедрения подхода. Так победим:
1. Прежде всего, надо отделить от понятия бизнес-процесс слово «бизнес», которое в этой связке не менее, а более важное. Объяснив, что слово «бизнес» всего лишь случайная приставка, с понятием «процесс» будет проще разобраться, поскольку тогда пропадет клиент-ориентированная суть «бизнес-процесса». Одни мои знакомые придумали замечательную штуку для устранения связи этого подхода с ориентацией на потребителя. Они предложили следующую классификацию процессов: гиперпроцесс, макропроцесс, суперпроцесс, микропроцесс и т. д. Гениальность предлагаемого заключается не только в том, как ловко убрана приставка «бизнес», но еще в том, что выстраивается иерархия, подменяющая собой смысл процессного подхода. Ведь если из процессов можно выстроить такую же иерархическую структуру, как из функциональных подразделений, значит, это одного поля ягоды, значит, можно не оглядываться на ощущения потребителя и выстраивать процесс не от клиента, а от высшего звена управления.
Если мебельная фабрика делает стулья, то надо без размышлений назвать ключевым процессом производство стульев.
А такой прием давно уже применяется лучшими борцами с подходом: описываются процессы только на высших уровнях структуры управления, то есть там, где почти нет следа потребителя, там, где о его требованиях узнают через несколько месяцев после потери заказа. Чем дальше от потребителя, тем менее понятны его пожелания, тем проще замылить смысл системы управления качеством, легче бороться с процессным подходом. Появилось даже новое в менеджменте: «Описать процессы до определенного уровня иерархии». Если продукция предприятия предназначена для различных типов потребителей, то красиво будет выглядеть рекомендация такой организации не делать в описании процессов соответствий между производством видов продукции и их потребителями. Пусть оперируют понятием «жизненный цикл продукции» и спокойно описывают свою деятельность, не оглядываясь на отличия между клиентами и их требованиями. Например, мебельному заводу с широкой номенклатурой следует оперировать при описании процессов не креслами, полками, диванами и шкафами, а просто мебелью. Самое главное, не начинать описание бизнес-процессов от потребителя.
2. Связи управления процессами со стратегическим менеджментом не так просты, как с ориентацией на потребителя. На тех предприятиях, которые далеки от конкретизации и кристаллизации своей стратегии, можно безобидно порассуждать о том, что стратегия предприятия зависит от бизнес-процессов. Но на более продвинутых предприятиях мысль о близкой связи бизнес-процессов и стратегии может повлечь тяжкие последствия. Передовые западные предприятия слишком удачно сочетают стратегический менеджмент и процессный подход. Ярким примером такого симбиоза стала очень модная сегодня на Западе система сбалансированных показателей. Поэтому лучше все-таки больше помалкивать о разработке и развертывании стратегии перед описанием бизнес-процессов.
3. Рекомендуется как можно быстрее выделить ключевые процессы, а потом их сразу и описывать. Выделять ключевые процессы лучше всего по аналогии с наиболее привычными технологическими процессами. Например, если мебельная фабрика делает стулья, то надо без размышлений назвать ключевым процессом производство стульев. Неважно, что их покупают все хуже и хуже, что стульями забиты все склады готовой продукции и все свободные помещения в цехах.
Не надо выявлять ключевые бизнес-процессы, исходя из их влияния на результаты деятельности предприятия и на потребителя. А если кто из сослуживцев об этом задумается, то его надо срочно заставить писать свою должностную инструкцию. Этот многократно проверенный способ всегда дает хорошие результаты. Рекомендуется именно такая последовательность – сначала попробовать описать какой-либо процесс, а потом участников этой рабочей группы посадить за разработку должностных инструкций. Очень помогает.
4. Хорошо всегда переводить английское слово «function», которым оперируют на Западе при описании бизнес-процессов, словом «функция», а не по смыслу как «операция». Если перепутать эти два слова, то успех близок. Вообще слово «функция» один из основных борцов с процессным подходом, его надо использовать всегда.
Также хорош перевод слова «input» словом «вход», хотя для аутентичного перевода понятия «process» более подходит такое словосочетание, как «подводимая мощность». Желательно и не вспоминать о том, что вход это «enter». То же самое относится и к не менее чудному слову «выход».
5. Саботировать внедрение процессного подхода лучше всего с помощью активного и широкого его внедрения. Поскольку нет никаких предпосылок для такого внедрения, то лучше всего организовать самую большую суету вокруг процессов. Чем активнее будет развернута пропагандистская кампания для внедрения процессного подхода, тем скорее персонал осознает бессмысленность и бесполезность этого. Неплохо начать описывать процессы на бумаге сразу по всем подразделениям предприятия, для чего издать приказ по предприятию следующего содержания: «Приказываю внедрить процессный подход на нашем предприятии к 1 ноября 2006 года. Ответственный за внедрение – директор по качеству». Начать описывать процессы на бумаге надо сразу во всех подразделениях предприятия, не уточняя методологию описания процессов. Пусть рисуют, кто во что горазд. Очень хороша для описания процессов писчая бумага формата А4. Кроме простой бумаги можно для изображения процессов использовать любые графические редакторы, результат будет тот же самый.
6. Планы внедрения, внедрение или наличие на предприятии информационных систем корпоративного уровня (КИС) всегда конфликтуют с процессным подходом, чем надо пользоваться до тех пор, пока данная ситуация не переменится. Желательно приобрести КИС перед запланированным «внедрением процессного подхода», тогда мы закономерно столкнемся с нехваткой ресурсов, которых после внедрения КИС становится обычно еще меньше. А поскольку в наших условиях внедрить КИС мало кому удается, в борьбе с бизнес-процессами нам можно засчитать чистую победу.
В противном случае, то есть когда КИС все-таки заработала, можно внедрять вместо процессного подхода программное обеспечение для управления документооборотом, которое является хорошей подменой управлению процессами. Тогда можно будет говорить о внедрении процессного подхода даже на научных конференциях, все равно никто не узнает, что это профанация.
7. Десятилетиями проверенное средство для саботажа процессного подхода – применение IDEF-методологии для описания процессов. В такие описания невероятно сложно вносить изменения, рано или поздно морока с актуализацией надоедает самым большим энтузиастам описания процессов. Для моделирования процессов эта методология совсем не годится, но зато она так хорошо сочетается с функциональной структурой, что о бизнес-процессах все скоро забывают.
8. Неплохо все время говорить о том, что описание бизнес-процессов нужно для повышения конкурентоспособности компании. Когда все устанут от бессмысленного описания процессов, станет очевидно, что ресурсы, пошедшие на внедрение «процессного подхода» являются расходами, снижающими конкурентоспособность предприятия. На этапе глубокого разочарования неплохо сделать вывод, что всему виною наш «менталитет», и допустимо объявить, что для внедрения процессного подхода надо ломать «менталитет». Лучше бороться с химерами, чем с реальными функциональными принципами управления. Для этого хороши многочисленные мутные публикации про процессный подход, появившиеся в последнее время в большом количестве.
9. Не помешает все время и на всех уровнях заявлять о том, что описания бизнес-процессов помогут разобраться в том, каким же образом мы работаем. Через некоторое время все увидят, что документы не соответствуют реальной практике, этими описаниями перестанут пользоваться, а главное – перестанут относиться к управлению процессов, как к стоящему подходу. Документы в России не любят совершенно заслуженно. Наш менеджмент базируется не на документах, инструкциях и описаниях, а на уверенности в том, что реальная деятельность может меняться несколько раз в день, а документы не должны изменяться. Документ является для нас вещественным доказательством существования иерархии. Любой документ для нас, как грамота, официален, но для работы нужен так же, как вчерашняя газета.
10. Один из ловких ходов заключается в том, чтобы пропагандировать управление процессами как средство решения проблем, находящихся между подразделениями. Желательно попросить руководителей каких-либо противоборствующих подразделений описать взаимодействие между собой. Они естественно доложат начальству, что обнаружили массу нестыковок между своими отделами, на чем все и закончится. Все будут думать, что процессный подход – это такая мозговая атака. Существующая система взаимоотношений между нашими подразделениями не предполагает решения проблем на стыке между ними путем простого описания процессов. С таким же успехом можно просить двух спортсменов пожать руки после того, как один из них разбил нос другому.
11. Не надо делать отличий между процессами системы качества и производственными процессами. Сегодня существует такая путаница с тем, что такое система качества и ее процессы, что этим просто необходимо воспользоваться. Тут действительны все предыдущие рекомендации и советы. С готовыми описаниями процессов СК надо поступать также, как с документами СК, то есть ставить их на полку и доставать раз в год для инспекционного аудита СК.
Итак, самое главное не допустить несвоевременного внедрения процессного подхода. Кто-то скажет, что уж лучше ничего не делать с бизнес-процессами, чем так вот саботировать их внедрение. Мол, тогда и ресурсов больше сохранится для разных других мероприятий. Многие российские предприятия так и делают сегодня, и это тоже правильно. Но не покидает уверенность в том, что такое снисходительное отношение к вопросу управления процессами рано или поздно прекратится, многие предприятия начнут примерять на себя эту чуждую одежду, и тогда уж растрата ресурсов все равно произойдет, только расходов может быть больше, чем в предлагаемом варианте. Лучше побыстрее и подешевле обжечься на ненужности описания бизнес-процессов и далее спокойно заниматься контролем качества. Главное не наломать дров сегодня, а завтра видно будет.Откровение Процессы и финансы
Раньше на складе хранили картошку,
а теперь реализуют процесс хранения…
В. Кондратьев. Семь нот менеджмента.
Процессный подход, будучи одной из самых известных и популярных теоретических концепций среди менеджеров, едва ли не самый трудно осуществимый на практике. Многие специалисты по управлению имеют опыт выделения и описания бизнес-процессов, но мало кто может утверждать, что это привело к реальному улучшению. Лишь единицы смогли повысить эффективность аппарата управления на основе применения процессного подхода.
Причины, по которым это происходит, разнообразны. Это и взгляд на структуру организации как на набор обособленных подразделений, и применение информационных технологий на основе функционального деления предприятия, и практика управления функциями менеджеров, но не процессами, которые они контролируют. Плохая «приживаемость» процессного подхода обусловлена также концентрацией внимания руководителей при анализе деятельности предприятия исключительно на финансовых показателях, точнее, – только на тех, которые априори считаются индикаторами успеха или неудач организации. Самые важные показатели не известны многим руководителям и владельцам предприятий именно потому, что их выявление и измерение возможны только тогда, когда управление предприятием осуществляется как управление бизнес-процессами.
Ориентация некоторых руководителей лишь на финансовые показатели приводит к тому, что в реальной деятельности возглавляемых ими предприятий происходит не сближение, а отдаление финансов от бизнес-процессов. Попробуем продемонстрировать неразрывность понятий «финансы», «бизнес-процесс» и «система качества».
Финансов почти не видно
В 90-х годах прошлого века одним из самых больных вопросов для наших специалистов по управлению качеством была аутентичность русского перевода английскому тексту международных стандартов ИСО серии 9000. Пропуск в русском переводе в примечании к термину «процесс» в словаре ИСО 8402:94 всего одного слова (таблица) отражает, вероятно, отношение к вопросу владения финансовыми ресурсами.
Примечание к термину «процесс»:
Заметьте, слово «finance» не переведено! Возможно, переводчикам показалось, что если оставить слово «финансы», то получится, что владелец процесса сможет распоряжаться финансовыми ресурсами, а это – прерогатива высшего руководства. И слова «финансы» не оказалось в русском варианте международного стандарта.
В английском и французском вариантах примечания к термину «процесс» финансовые ресурсы указаны вторыми по важности после персонала. Сам термин «процесс» в перечислении был вторым после термина «объект» в словаре ИСО 8402:94.
Показательна ориентация на управление процессами МС ИСО серии 9000 с момента их появления на свет в 1987 г. Но можно ли было считать ориентированным на процессы русский перевод стандартов ИСО серии 9000:1994 без финансов? Вряд ли. Какие могут быть бизнес-процессы без денег?
Ситуация могла бы измениться с выходом МС иСо 9001:2000, в котором управление процессами – обязательное требование. Но обнаружился изъян английского варианта новой версии ИСО серии 9000, где термин «процесс» определен как «совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующая входы в выходы». Более неудачного определения найти трудно, ибо без ориентации на потребителя это уже не бизнес-процесс, а скорее функция, преобразующая что-то во что-то. С таким определением может быть потеряна (или так и не найдена) связь системы качества с реальной действительностью. Самое обидное, что при такой трактовке одного из основных терминов опять оказалась под вопросом связь между бизнес-процессами и финансами.
В результате многим консультантам по системам качества приходится уговаривать и себя, и подопечные предприятия, что процессный подход далеко не самое главное, что сначала надо разработать Руководство по качеству, потом задокументировать процедуры, затем решить, что делать с записями по качеству. У таких консультантов вопрос о бизнес-процессах так и «повисает в воздухе» вместе с вопросом о миссии системы менеджмента качества (СМК).
Своя рубашка ближе к телу
М. Тэтчер во время официального визита в Россию (в год выхода первой версии ИСО серии 9000) подчеркивала, что основной целью приватизации в Великобритании было увеличение числа собственников, а не рост доходов в бюджете. Во всем мире осуществлены многочисленные программы по превращению наемных работников в собственников или партнеров. В США программа ESOP (Employee Stock Ownership Plan – Программа участия работников в собственности), осуществлявшаяся в том же 1987 г., охватывала 10 тыс. компаний и 11 млн. человек.
Превращение наемных работников в совладельцев предприятий или в партнеров – совсем не новый подход в менеджменте. Например, 90 лет тому назад в одной заметке В.И. Ленина «Идеи передового капитала» был отмечен факт пропаганды такого подхода Э.А. Филеной – американским владельцем торгового дома, который ездил в 1913 г. по Европе с рассказом об участии всех своих 2,5 тыс. служащих в прибылях компании: «Растет демократия, растет сила масс. Массы добиваются себе участия в политической жизни… В руки наших служащих должна перейти власть над всем миром… Повышение оплаты труда, улучшение условий труда – вот что привяжет к нам служащих. На службу к нам пойдет все, что есть только талантливого в мире». Затем формулирует свой вывод и В.И. Ленин: «Читатель видит, что эти идеи – маленькое, узкое, однобокое, корыстноубогое приближение к идеям марксизма». Читатель теперь многое видит.
Во многих развитых странах растет число собственников, что повышает стабильность общества, улучшает управляемость предприятий, снижает их издержки. Такой опыт распространяется владельцами бизнеса весьма неохотно или попросту скрывается. Корпорации «IBM» и «Procter&Gamble» стараются не рекламировать свои программы участия работников в собственности и управлении именно потому, что их осуществление оказалось весьма прибыльным. Как заметил один из управляющих, «мы используем этот подход отнюдь не из альтруистических соображений».
Следует учитывать феномен обладания владельцем бизнес-процесса ресурсами процесса и его результатами. То же самое происходит и тогда, когда человек становится совладельцем предприятия. И в том, и в другом случае он – претендент на прибыль, т. е. лицо прямо заинтересованное в результатах выполнения бизнес-процессов. Это означает, что он начинает контролировать деятельность аппарата управления и производства, стремясь максимизировать собственные доходы. Такой исполнитель будет принимать эффективные управленческие решения и участвовать в битве за выживание и развитие предприятия. Возникает реальное снижение себестоимости бизнес-процессов и накладных расходов, при этом качество управленческих процессов заметно растет, так как качество функционирования предприятия и его аппарата управления контролируется претендентами на прибыль. Вот вам и система качества, основанная на процессном подходе.
С одной стороны, в нашем сознании сложился стереотип, что собственников не может быть много. У нас был опыт – «все вокруг колхозное, все вокруг мое». С другой стороны, слова «собственник» и «ответственный» почти синонимы, и чем больше первых, тем больше вторых.
Художника обидеть может каждый
Как правило, собственник предприятия владеет, прежде всего, финансами. Все финансовые потоки проходят через него, а остальное нередко отодвигается на второй план. Состояние оборудования и технологий, лояльность персонала, удовлетворенность потребителей если и рассматриваются, то во вторую очередь.
С применением процессного подхода появляются владельцы процессов. Иными словами, растет число сотрудников, рассматривающих картину финансовых потоков вместе с владельцем предприятия и даже предлагающих свои «этюды» к этой картине. Реализация процессного подхода значительно увеличивает число не только критиков, но и соавторов шедевра под названием «Денежные потоки предприятия». Одни художники работают артелью, а другие привыкли творить в одиночестве, и им трудно перестроиться на командную работу. Многие руководители не любят вмешательств в то, что считают исключительно своей прерогативой. Если командная (артельная) работа не получается, то появляется «финансовый гений», который все видит по-своему. Он может улавливать малейшие изменения показателей ликвидности и рентабельности, но при этом не заметить фантастических издержек и низкой производительностиь управленческой деятельности. Даже при внедрении новейших офисных информационных технологий зачастую время согласования документов не уменьшается. Можно провести аналогию со сроком доставки писем из Петербурга в Москву почтой, который сегодня оказывается таким же, как и во времена А.Н. Радищева. Замена лошади на поезд не ускорила доставку. Письма и сортируют по-прежнему вручную, и лежат они на перевалочных пунктах дольше, чем движутся к адресату.
Процессный подход – не новшество последних лет и даже десятилетий. Его «отцами-основателями» могут считаться многие гуру в области менеджмента, в том числе Ф. Тэйлор и Г. Эмерсон. Тейлор предложил регистрировать последовательность операций и фиксировать время их выполнения, его можно считать родоначальником реинжиниринга технологических процессов. Эмерсон в одном из 12 принципов производительности утверждал, что описание опыта необходимо как для его передачи, так и для улучшения существующей деятельности. «Фиксация установленных образцов операций имеет колоссальное значение, – писал он 100 лет назад, и продолжал: – Очень часто бывает так, что директор совершенно не знает, как фактически ведется работа на управляемом им предприятии. Люди ведь делают не то, что им говорят, а то, что они могут сделать. Наша цель должна быть не в том, чтобы выяснить, что считается практикой предприятия, а в том, чтобы выяснить, какова эта практика на деле».
Скоро можно праздновать 100-летие со дня основания процессного подхода, который в течение прошедшего века предприниматели и менеджеры так мало применяли в деятельности аппарата управления. Для серийного производства давно разрабатываются различные документы – маршрутные схемы, технологические карты, являющиеся описанием производственной деятельности. И это приводит, в числе прочих факторов, к росту производительности персонала, занятого выпуском продукции. А процессы управления на многих предприятиях не описаны и соответственно не улучшаются. Как следствие, производительность офисной и управленческой деятельности без применения процессного подхода остается на уровне прошлого и позапрошлого веков.
Кто чем управляет
Принято считать, что один руководитель непосредственно может управлять шестью, максимум семью подчиненными. Но чем, конкретно, он может и будет управлять? По-видимому, он пытается контролировать выполнение функций, возложенных на его подчиненных. Эти семеро подчиненных реально будут участвовать в десятках процессов предприятия, которые не в состоянии проконтролировать ни один, ни два самых способных менеджера.