Assessment Center для руководителей. Опыт реализации в российской компании, упражнения, кейсы
Шрифт:
Экспертами разработано значительное число шкал компетенций, знакомство с которыми может быть полезно при разработке модели компетенций для определенной компании.
В целом, существует большое разнообразие шкал измерения компетенций, начиная от бинарных, когда фиксируется наличие положительного или отрицательного индикатора и, заканчивая многоуровневыми шкалами, количество уровней в которых может быть любым – от 3 до 11. Уровни шкал могут обозначаться цифрами (1, 2, 3), буквами (A, B, C, D, Е) или описаниями (мастерский, экспертный, базовый, недостаточный, неприемлемый и т. д.). Каждая компания при разработке модели компетенций определяется с выбором шкалы сообразно своему видению и задачам, ставящимся при реализации компетентностного
1. Бинарная шкала:
удовлетворительно;
неудовлетворительно.
Для примера компетенция «Самоконтроль» на бинарной шкале будет выглядеть так (табл. 6):
2. Трехуровневая шкала:
ниже требований;
соответствует требованиям;
превышает требования.
Та же компетенция «Самоконтроль» на трехуровневой шкале будет выглядеть следующим образом (табл. 7).
3. Четырехуровневая шкала (табл. 8):
компетенция не развита и работник не стремится ее развивать;
требуется и возможно развитие компетенции;
компетенция соответствует стандарту;
работник показывает результаты выше, больше описанных в стандарте.
Шкалы, содержащие в своем составе более 7 уровней, чаще всего не расписываются детально, а содержат обобщенные характеристики.
4. Одиннадцатиуровневая шкала:
с 1-го по 3-ий – недостаточно;
с 4-го по 6-ой – средне;
с 7-го по 9-ый – хорошо;
с 10-го по 11-ый – отлично.
Аналогичным образом можно распределить индикаторы компетенций по большему количеству уровней. Однако, моделируя модель компетенций, следует понимать, что количество уровней должно определяться из реальных требований к работе и возможностей персонала компании пользоваться разработанной моделью, поскольку излишняя ее сложность и многочисленность уровней может привести затруднениям в применении.
Пример компетенции «Управление отношениями», разнесенной по разным шкалам приведен в табл. 9.
Выводы:
1. Поведенческие индикаторы компетенций различаются по интенсивности и масштабности проявлений, образуя шкалу.
2. Количество уровней шкалы компетенций определяется в каждой компании по-своему, исходя из внешних и внутренних условий реализации компетентностного подхода.
3. Шкалы, содержащие в своем
1.3. Методы анализа работ и моделирование компетенций
Компетенции, их сочетания в модели, индикаторы, шкала измерения уникальны для каждой отдельно взятой организации, поскольку разрабатываются исходя из стратегических целей и особенностей организационной культуры, в первую очередь – под должности (типы работ), которые имеют стратегическое значение для развития компании.
Модель компетенций разрабатывается на основе анализа работ [13] , который может проводиться несколькими методами:
13
Анализ работ – систематический процесс сбора и анализа информации о содержании работы, факторах успешного или неуспешного ее выполнения.
1. прогностическое интервью;
2. критические инциденты;
3. репертуарные решетки;
4. прямые атрибуты (сортировка карточек);
5. структурированные опросники;
6. анализ необходимой документации (бизнес-планов, положений о подразделениях, должностных инструкций и др.).
Каждый из методов имеет свои ограничения относительно должностного уровня опрашиваемого персонала и его качественного состава.
Прогностическое интервью ориентировано в первую очередь на руководителей высшего звена, обладающих стратегическим видением развития компании и правом принятия значимых решений. С помощью этого метода исследуются связи между целями, ценностями и культурой организации. Интервью позволяет узнать о будущих изменениях в деятельности организации и о воздействии этих изменений на персонал. Этот метод помогает за относительно короткое время собрать информацию, необходимую для моделирования компетенций. Главной отличительной особенностью метода анализа работ является его ориентированность на будущее, а это особенно важно при отборе персонала и планировании его развития.
Если в организации имеются документы, четко описывающие картину будущего организации (бизнес-стратегия, данные SWOT-анализа и др.), они используются при проведении прогностического интервью.
Обычно проведение прогностического интервью состоит в том, чтобы опросить небольшую группу руководителей, имеющих представление о будущей бизнес-стратегии организации. В дополнение к этой информации метод предусматривает обсуждение организационной культуры компании, как существующей, так и будущей. Эксперты различают простое прогностическое интервью и полномасштабный прогностический анализ.
Простое прогностическое интервью состоит из нескольких блоков:
1. описание факторов, влияющих на развитие организации (прогноз бизнес среды компании на 3–5 лет;
2. постановка целей, ориентированных на ситуацию в компании, которая сложится через 3–5 лет, формулирование бизнес стратегии для достижения этих целей;
3. прогнозирование изменений в организационной структуре, должностей, ключевых типов работ;
4. описание в терминах поведения требований к работникам, персоналу (знаний, навыков, ценностей и др.), необходимых в свете всех вышеописанных изменений.
Внимание!
Результатом этого раздела прогностического интервью являются компетенции, выраженные в поведенческих терминах, отражающих характеристики работников необходимые для достижения целей бизнеса.
Вторая часть простого прогностического интервью включает в себя описание факторов организационной культуры:
1. описание существующей организационной культуры в терминах поведения (что работники делают или не делают для достижения целей, стоящих перед организацией);