Assessment Center для руководителей. Опыт реализации в российской компании, упражнения, кейсы
Шрифт:
Осознание необходимости координации и интеграции всех этих блоков работы и создание современной системы управления персоналом, включающую в себя подбор, регулярную оценку, планирование обучения, формирование и развитие кадрового резерва привело к мысли о необходимости создания модели компетенций и организации на ее основе работы с персоналом.
Предварительный анализ организационной структуры и штатных расписаний подразделений компании (в структуре компании существовало 17 филиалов, охватывающих Центральный Федеральный округ Российской Федерации, численность персонала на тот момент была более 70 тыс. человек) стал основой решения о том,
По результатам обсуждения возможностей и вариантов проведения анализа работ внутри Департамента персонала, с учетом специфики целевой аудитории (значительный территориальный разброс, различия в организационных структурах филиалов и планирующаяся дальнейшая унификация и централизация), было принято решение, что основными методами будут:
развернутое прогностическое интервью, метод прямых атрибутов (высшее руководство компании);
критический инцидент, репертуарные решетки Келли (среднее звено управления);
анализ положений о подразделениях, должностных инструкций и других внутренних нормативных документов.
Командой, которая должна была осуществить реализацию этого проекта, стало подразделение Департамента персонала – отдел оценки персонала, имевший на тот момент в своем штате работников достаточно высокой квалификации, необходимой для проведения этой работы.
Был составлен общий план-график работ (табл. 13), а также план проведения встреч с руководителями (табл. 14).
В целом на этапе проведения анализа работ было опрошено 40 % руководителей высшего и 30 % руководителей среднего звена.
В результате сведения информации была получена объемная модель компетенций, включившая в себя 4 кластеров компетенций, распределенных по пяти уровням развития (см. приложение 1).
В процессе разработки модели компетенций было выработано следующее определение.
Компетенция – это совокупность деловых и личностных характеристик, имеющих отношение к стандарту деятельности, отличающая более успешного работника от менее успешного и выраженная в поведении.
После оценки модели экспертами некоторые компетенции были сокращены как недостаточно значимые для того, чтобы их включить в универсальную модель. Была проведена работа по созданию профилей должностей. Она базировалась на оценке экспертами своих должностей (руководителям необходимо было оценить также должности своих подчиненных) относительно шкалы развития компетенций. Индивидуальные оценки обобщались: для профиля должности принимался такой необходимый уровень развития компетенций, относительно которого совпадали мнения большинства экспертов. В случаях, когда невозможно было определить уровень развития компетенций
Дальнейшая работа с моделью компетенций привела к иному подходу в формировании профилей должностей – был описан определенный уровень развития всех компетенций в качестве стандарта деятельности, и он стал единым требованием к должностям, охваченных моделью компетенций.
2.2. Предпосылки организации и проведение Assessment Center
Решение о применении Assessment Center в качестве метода оценки в компании не было случайным. Возникла задача сформировать действенный, эффективный кадровый резерв на высокие и ответственные руководящие позиции. Необходима была многоплановая информация о кандидатах резерва, позволяющая принимать в дальнейшем решения об их назначении на должности.
Анализ обязанностей и функционального содержания должностей, на которые формировался кадровый резерв, показал, что критичным условием эффективности на них является менеджмент определенного уровня, поскольку профессиональная компетентность кандидатов подтверждалась фактом их выдвижения в кадровый резерв и многолетним опытом успешной работы на позициях специалистов.
Готовая на тот момент модель компетенций для необходимого уровня должностей (включавшая в себя основные управленческие компетенции) позволяла начать подготовку Assessment Center непосредственно с разработки самой процедуры и ее организации.
Вся процедура Assessment Center состояла из восьми основных этапов:
принятие решения о проведении Assessment Center;
административная подготовка проведения;
подготовка методических материалов Assessment Center;
организационная подготовка проведения, тренинг наблюдателей;
непосредственно проведение;
подготовка индивидуальных отчетов по результатам;
представление участникам Assessment Center обратной связи;
принятие решений по результатам Assessment Center.
Принятие решения о проведение Assessment Center
Как уже говорилось выше, проведение Assessment Center должно быть оправдано, и организовано под конкретную цель.. В конце 2005 года руководством компании была поставлена задача оценить кандидатов кадрового резерва на высокие управленческие позиции, у которых в прямом подчинении находятся от 3-х до 5 руководителей и около 15–30 специалистов, а в функциональном подчинении – до нескольких тысяч работников филиалов. Наиболее эффективно задача могла решаться с помощью Assessment Center, поскольку цена ошибки при выборе руководителя такого уровня довольно высока.
Проводить Assessment Center было решено собственными силами с привлечением одного стороннего консультанта-ведущего, а также наблюдателей из филиалов служб персонала. Наработанный к тому времени опыт в HR-подразделении компании, наличие готовой и внедренной модели компетенций позволяли таким образом в десятки раз снизить общие затраты на его проведение (если сравнивать со стоимостью Assessment Center, закупаемого на рынке консалтинговых услуг).
Административная поддержка проведения Assessment Center