Assessment Center для руководителей. Опыт реализации в российской компании, упражнения, кейсы

Самара Николай Владимирович

Внимание!

Результатом анализа работ по этому методу является готовая модель, включающая в себя компетенции, расположенные в порядке приоритетности.

Анализ работ с использованием специальных структурированных опросников является довольно распространенным методом, позволяющим относительно быстро и подробно получить картину требований к работе и к личностным свойствам, которые необходимы работнику, чтобы им соответствовать. Существуют готовые структурированные опросники для анализа работ (например, система профилирования работы WPS), также компании могут разрабатывать собственные опросники, исходя из задач, стоящими перед

ними при внедрении компетентностного подхода. Суть метода заключается в том, что опрашиваемый отвечает на вопросы относительно содержания работы, характера и сложности решаемых задач, необходимых навыков и знаний и т. п., после чего полученная информация обрабатывается (в автоматизированных системах генерируются отчеты), и в результате получается обобщенная картина требований к работнику для эффективного выполнения его работы.

Изучение необходимой документации (положения о подразделениях, должностные инструкции, регламенты, кодексы и др.) является неотъемлемой частью анализа работ, и, в большинстве случаев предваряет другие методы анализа.

В целом, планируя проведение анализа работ и моделирование компетенций, следует помнить, что наиболее полную и сбалансированную информацию можно получить, используя несколько методов анализа одновременно, например прогностическое интервью, критический инцидент и метод прямых атрибутов. Либо – структурированный опросник, прогностическое интервью и критический инцидент и т. д.

После принятия решения в компании о том, что будет создаваться модель компетенций, разрабатывается детальный план реализации этого проекта, который включает в себя несколько обязательных этапов:

создание проектной команды (при необходимости – ее обучение) для анализа работ и моделирования компетенций;

определение должностей (групп должностей) для которых будет создаваться модель компетенций, определение экспертов, необходимых к привлечению для анализа работ;

формализация и планирование методов анализа работ, составление графиков проведения интервью, встреч с экспертами;

проведение анализа работ, сбор информации;

анализ собранной информации и проектирование модели компетенций;

тестирование модели компетенций;

запуск модели компетенций в работу.

После создания модели компетенций возникает задача ее интеграции с такими блоками работы с персоналом как подбор, оценка, развитие и обучение, кадровый резерв, мотивация и система оплаты труда. Важным является соотнесение модели компетенций с оценкой персонала (не важно – регулярной или при подборе). В рамках российского законодательства профессиональная деятельность работников предприятий регулируется должностными инструкциями, наличие которых является обязательным, а также другими внутренними нормативными документами. Поэтому профили должностей или требования к должности являются дополнительным регулирующим профессиональную деятельность работников документом. По сути, профиль должности – это компетенции модели, распределенные по разным уровням развития относительно оценочной шкалы в соответствии со спецификой должности, работы, на которую формируется профиль. На рис. 2 показан пример профиля.

Рис. 2. Пример профиля должности

Работа по созданию профилей должностей достаточно объемная и в то же время, очень тонкая, требующая привлечения экспертов, обсуждений и тестирования пилотных вариантов. Различают два подхода к созданию профилей должностей:

подробное описание по компетенциям (уровням развития компетенций) каждой существующей должности (групп должностей) в компании. В таком случае количество профилей должностей равно количеству должностных инструкций в компании;

описание стандарта деятельности должностей, для которых сформирована модель компетенций. При таком подходе описание конкретного уровня развития всех компетенций модели (например, 3-го в пятиуровневой модели) является требованием к должности (профилем должности).

Каждый вариант создания профилей должности имеет свои преимущества и недостатки. Первый подход наиболее адекватен для небольших компаний, либо для ограниченного круга должностей. Создание профилей для всех должностей в крупных компаниях, численность которых более 3 тыс. человек, требует выделения этой деятельности в отдельный проект с привлечением дополнительных ресурсов и команд исполнителей.

Выводы:

1. Компетенции формируются на основе анализа работ.

2. Анализ работ может проводиться при помощи разных методов и лучше использовать несколько методов сразу.

3. Модель компетенций требует наличия профилей должностей (job description).

1.4. Assessment Center как метод оценки компетенций

Термин Assessment Center означает метод оценки компетенций, подразумевающий участие людей в ряде упражнений, имитирующих реальные рабочие ситуации. Участники выполняют упражнения, и результаты сравниваются с показателями (компетенциями), необходимыми для работы, должности определенного уровня.

Первые методики, ставшие прообразом Assessment Center появились еще в английской и германской армиях в годы второй мировой войны в процессе решения задач военного времени:

отбор солдат, способных быстро обучаться работе на новом сложном оборудовании (проводить курс обучения, и только по его результатам выяснить, способен ли учащийся грамотно работать с радиопередатчиком, было бы большой тратой времени и средств);

выявление офицеров, способных руководить людьми в любых условиях (хотя офицеры проходили обучение, но уделялось мало внимания анализу способностей, необходимых для руководства людьми в любых обстоятельствах. В итоге процент офицеров, терпящих неудачу в бою, был недопустимо велик).

Для решения этих задач нужны были методы выявления и оценки людей, способных быстро обучаться необходимым навыкам и имеющих потенциал для развития. Этими методами стали имитационные упражнения, специальные опросники и интервью, в дальнейшем послужившие основой Assessment Center.

В 1944 году Служба стратегических исследований (в будущем ЦРУ), для отбора разведчиков применила метод имитационных упражнений, что впоследствии стало считаться официальной датой рождения Assessment Center.

Опыт германской и американской армий впоследствии стал родоначальником английского и американского подхода к Assessment Center, между которыми существует определенная разница в форме используемых упражнений и их содержании.

Английский подход включает в себя:

ряд интервью, тщательно построенных, чтобы избежать дублирования;

неструктурированные дискуссии с нераспределенными ролями по определенной теме;

длинные письменные задания;

последовательность практических упражнений, в которых кандидатам приходится руководить людьми в ситуации решения проблем.

По контрасту в американском подходе распространены:

дискуссии с распределенными ролями,

имитационные упражнения один на один;