Бенчмаркинг – инструмент развития конкурентных преимуществ
Шрифт:
Теперь рассмотрим каждый этап в отдельности.
1. Оценка организации и определение тех областей, где необходимо провести улучшение. На данном этапе проводятся диагностика компании и выявление ключевых показателей ее деятельности. Получаемая после оценки информация служит базой для сопоставления с компаниями-конкурентами или эталоном. Благодаря этому можно определить сильные и слабые стороны функционирования компании. Объектом бенчмаркинга становятся те области, показатели которых существенным образом отстают от эталонных или конкурентных показателей.
Для диагностики общего состояния компании можно применить несколько видов подходов. Виды финансового анализа показывают полную картину хозяйственной деятельности компании, но вместе с тем выверенные цифры финансовых отчетов не позволяют понять те или иные
Эффективным инструментом для оценки состояния организации может стать премирование в области качества. Существуют авторитетные награды, признанные во всем мире: это Национальная награда за качество Малколма Болдриджа (США) и модель EFQM Европейской премии качества. Их критерии разрабатываются на основании общемировых тенденций в области построения управленческих систем, а философией моделей служит обеспечение конкурентоспособности компании в целях достижения успеха.
2. Выделение предмета для эталонного сравнения. Роберт Кэмп занимался технологиями поиска и внедрения лучших методов работы конкурентов. Можно сказать, что он исследователь этой проблемы. Согласно его замечанию, в мире растет интерес к проектам по бенчмаркингу процессов. Сначала 100 % проектов по бенчмаркингу осуществлялись в области оценки продукции. С 1992 г. лишь только 10–20 % сфокусированы на продукции, а остальные 80–90 % – на процессах и практиках. Это происходит оттого, что существующие различия в характеристике продукта, затратах на его изготовление и потребительской структуре базируются на условиях и методах организации бизнес-процесса. Многие компании, не знающие своего бизнес-процесса, могут столкнуться с рядом сложностей при проведении эталонного сопоставления на основе сравнения процессов, так как в них не выявлены ключевые и входящие в состав ключевых процессы.
Каждый бизнес-процесс любой из организаций имеет основные и вспомогательные процессы, разницу между которыми необходимо знать.
К основным процессам относятся процессы текущей деятельности компании. Их конечные результаты – удовлетворение потребностей внешних клиентов (проектирование продуктов и услуг, их производство и предоставление, маркетинг и сбыт, расчеты компании с потребителями и др.).
Вспомогательные процессы направлены на обеспечение функционирования основных процессов. Сюда входят: подготовка и управление персоналом, управление финансами и информационный менеджмент, а также многое другое, необходимое для деятельности компании.
Основные и вспомогательные процессы могут разбиваться на подпроцессы, которые в свою очередь детализируются на еще более мелкие процессы. Жестких правил по глубине их выявления не существует. Бенчмаркинг может с успехом применяться по отношению к любому из них в зависимости от поставленных задач.
3. Поиск и выбор компании для эталонного сопоставления. Этап этот трудный, но важный. От того, насколько удачен будет выбор, зависит успех всего проекта. Нередко компании, ведя поиск эталонного образца, ограничиваются двумя-тремя кандидатами, и то в основном теми, о которых слышали руководители. Практика западных стран уже считается сформировавшейся. Так, в результате проведения бенчмаркинга компания может спокойно обратиться к любым другим компаниям (в том числе и компаниям-конкурентам) с просьбой провести эталонное сопоставление их процессов. Обратившаяся компания не рискует получить отказ, так как подобные предложения воспринимаются адекватно и уже вошли в норму, ведь открытость является одним из основных принципов современного бизнеса.
Для России характерен другой вариант. Основная масса отечественных компаний имеет своеобразный комплекс засекреченности. Они не готовы делиться имеющимися технологиями и информацией не только с компаниями-конкурентами, но даже с теми, которые работают совершенно в другой отрасли. В качестве источника знаний, необходимых для поиска партнера для сопоставления, используются тщательно изучаемые газетные и журнальные публикации. На вооружение берутся личные связи и знакомства. В качестве бенчмаркинговых компаний выступают партнеры, поставщики,
Для поиска партнеров по эталонному сопоставлению активно используются бенчмаркинговые интернет-услуги. Российские менеджеры изучают возможности, предоставляемые Европейским фондом управления качеством. С помощью проектов EFQM происходит более качественный обмен лучшей бизнес-практикой, налаживаются контакты между партнерами по бенчмаркингу.
4. Сбор необходимой информации. В качестве простейшего инструмента сбора информации для бенчмаркинга может стать контрольный лист, а оценочным элементом – детализированные этапы бизнес-процесса, применяемые методы управления и др. Графа «Анализ эталонной компании» включает в себя оценочный элемент, принимаемый за эталон. Графа «Сравнение со своей компанией» будет содержать информацию о показателях эталонной и вашей компаний по каждому из оценочных элементов. В графу «Объекты для эталонного сравнения» будут включены конкретизированные процессы и методы, которые могут быть переняты вашей организацией. Графа «Ограничение по реализации идей в своей компании» будет содержать ограничения по заимствованию и ограничению процессов. К ним можно отнести специфические условия внедрения опыта эталонной компании, не могущие по тем или иным причинам существовать на вашем предприятии.
5. Анализ собранной информации, определение рамок проекта, проектирование плана внедрения. После того как будет получена количественная и качественная информация о деятельности эталонной компании, о ее процессах и ключевых показателях, применяемых методах, нужно сделать анализ полученных данных, какой из блоков информации подойдет для улучшения работы в вашей компании, разработать проект внедрения опыта, полученного эталонной компанией. Проводя эталонное сопоставление, менеджеры должны осознавать, что не каждое из исследований может привести к ожидаемым изменениям. Бывает так, что в ходе сбора информации приходит понимание того, что из-за выявленных ограничений ранее планируемый проект совершенствования невозможно реализовать. При анализе собранной информации проводится анализ причин возникновения каких-либо барьеров, так как для бенчмаркинга важно минимизировать ограничения. Различия в вашем бизнес-плане и бизнес-плане эталонной компании могут быть очень большими, следовательно, барьеры по реализации проекта улучшений становятся непреодолимыми. В случае, если минимизация ограничений не дает возможности внедрить бенмаркинговый опыт, следовательно, была неудачна выбрана эталонная компания. Поэтому нужно найти другой подходящий вариант, опыт, которой подойдет именно вашей компании.
6. Применение полученного опыта в компании. О применении чужого опыта относительно вашей организации существует мнение:
1) нет предприятий с абсолютно одинаковой бизнес-средой и культурой;
2) перенесение практических методов другой компании невозможно без тщательного изучения существующих условий, их дальнейшего изменения с тем, чтобы они в наибольшей степени подходили под среду и культуру компании;
3) слепое присвоение чужого опыта в своей компании может привести к проблеме из-за того, что деловая практика эталонной компании «не переведена» на язык вашей компании. Менеджерам, занимающимся переменами с помощью бенчмаркинга, важно помнить принцип «применяй, но не принимай». По-другому его можно сформулировать так: не следует доходить до слепого копирования, потому что желаемые результаты могут разочаровать или же совсем не будут достигнуты, а в дальнейшем возможна потеря интереса к эталонному сопоставлению в компании.
7. Анализ улучшений. Отследить ход выполнения работ и оценку итоговых результатов – задача мониторинга. Формируемый пакет информации используется для повторной самооценки и анализа улучшений компании. Внедрение и реализация плана постоянного совершенствования позволяют увеличить эффективность внедряемого процесса. При успешном осуществлении проекта решаются поставленные задачи, что позволяет вашей компании приступить к поиску новых возможностей для эталонного сопоставления.