Без воды. Как писать предложения и отчеты для первых лиц
Шрифт:
Оставшиеся 10 % вероятности тоже не выстрелят:
2. Генеральный директор критичен. Он не принимает советы и рекомендации по серьезным вопросам от незнакомых, непроверенных людей. А когда непрошеный советчик еще и указывает нам на то, что мы не можем справиться с задачей самостоятельно, это раздражает любого из нас, а не только первых лиц.
3. Генеральный директор прагматичен. В том крайне маловероятном случае, если он все же просмотрит письмо и сочтет существенными перечисленные там риски и преимущества, он перешлет письмо сотруднику, ответственному за проведение исследования. Попросит обдумать указанные риски и предусмотреть их устранение в плане проекта. Иначе говоря, воспользуется сторонней
Предложение с адекватной целью
В первом варианте письма цели не было вовсе. Во втором варианте автор поставил слишком амбициозную цель – попытался пройти длинный путь за один шаг. Правильный подход – разбить путь к большой цели на короткие отрезки и для каждого отрезка поставить свою цель.
Вернемся к исходному варианту письма. Какой первый важный шаг (более мелкий, чем «получить заказ на исследование») можно предложить генеральному директору? Вспомним, что менеджер стремился наладить контакт с потенциальным клиентом. Вероятно, в этом ему могла бы помочь личная встреча. В ходе очной беседы можно более гибко выстроить коммуникацию и ярче показать выгоды возможного сотрудничества. Хорошая цель – получить согласие первого лица на встречу:
Уважаемая Нина Григорьевна!
Меня зовут Игорь Степанченко. Я отвечаю за работу с крупными клиентами в компании «Маркет-плюс», проводящей маркетинговые исследования.
От своих коллег я случайно узнал о том, что Вы планируете провести исследование потребительских предпочтений клиентов сети.
Наша компания специализируется на проведении подобных исследований. В период с 2010 по 2012 год мы успешно провели 32 исследования потребительских предпочтений. 5 из них прошли в компаниях вашего сектора: «Соседский», «Зеленая роща», «Весна», «Город», «Меридиан».
Я готов встретиться с Вами, чтобы поделиться нашим опытом и рассказать о наиболее интересных результатах наших исследований потребительских предпочтений в рознице. Небольшая часть этих результатов опубликована здесь: www.marketplusco.ru.
Если Вы заинтересованы в такой встрече, пожалуйста, сообщите удобное для Вас время.
Автор сформулировал важную и в принципе достижимую цель. Разумеется, стопроцентной гарантии ее достижения нет, как и в любом другом случае взаимодействия с первым лицом. Адресат может по самым разным причинам не заинтересоваться встречей. Но размер шага – или, иначе говоря, масштаб реакции, предлагаемой адресату, – адекватен конкретной ситуации: согласие на встречу, в ходе которой генеральный директор сети сможет получить полезную для компании информацию.
Цель может оказаться и недостаточно амбициозной. Допустим, автор письма не решился предложить личную встречу, а попросил генерального директора только «посмотреть информацию о проведенных исследованиях на сайте компании». В этом случае реакция адресата будет слишком слабой. Сайт-то генеральный директор, может быть, и посмотрит, но совершенно не факт, что после этого предложит продолжить диалог. Это шаг вперед – но слишком робкий.
В этом примере описана ситуация, с которой часто сталкиваются продавцы и консультанты. Если вы работаете внутри организации, он может показаться вам далеким от ваших реалий. Поэтому в следующей главе мы рассмотрим еще один – «внутренний», производственный пример.
Ваша выжимка этой главы: ___________________
Предлагайте
В компании, занимающейся производством продуктов питания из сельскохозяйственного сырья, существенно выросли сырьевые затраты. Начальник отдела закупок встревожена сложившейся ситуацией.
Отчет без цели
Начальник отдела закупок пишет о проблеме президенту компании.
Уважаемый Алексей Виленович!
Информирую Вас о существенном перерасходе сырья и повышении затрат на его закупку во втором полугодии текущего года.
Фактические затраты на сырье выросли относительно предыдущего полугодия на 82 %, хотя по плану был заложен рост лишь в 56 %. Перерасход бюджета составил 125 млн руб. (33 % превышения бюджета).
Причиной увеличения затрат является рост фактического расхода сырья на производстве (100 тыс. т сверх плана). Этот рост составил +82 % к показателю предыдущего полугодия, хотя в план мы закладывали рост лишь в размере +50 %.
Поставьте себя на место президента компании, читающего этот отчет. Вам только что доложили об очень серьезной проблеме. Но как ее решать? Рост затрат на сырье обусловлен значительным перерасходом на производстве – это понятно. Но откуда возник этот перерасход? Мы увеличили объем выпуска (перевыполнили производственный план полугодия)? У нас выросли непроизводственные потери сырья? А может быть, сырье воруют и продают на сторону вагонами?
Первые лица ожидают от сотрудников и контрагентов конструктивных предложений, а не только эскалации проблем или описания ситуации.
В данном примере президент ждет, что начальник отдела закупок более конкретно обозначит причины проблемы, а затем предложит способы ее решения. Но какое решение будет правильным? Что именно следует предложить первому лицу в данном случае?
Возможные решения и связанные с ними цели документов относятся к одному из четырех типов (или к нескольким типам сразу):
1. Получить согласие на анализ, исследование ситуации, проблемы или возможности, а затем согласие с выводами, следующими из анализа.
2. Получить согласие с концепцией, принципиальным подходом к решению.
3. Получить согласие с планом и бюджетом конкретных действий.
4. Получить согласие с конкретными действиями.
Запомните эту последовательность этапов:
В конец цепочки можно добавить еще один простой, но едва ли не самый любимый первыми лицами пункт: «Результат».
Отчет, преследующий цель первого типа (получить согласие на анализ)
Если начальнику отдела закупок не ясны причины перерасхода сырья, в своем письме он должен предложить исследование, анализ причин проблемы:
<…>
рост составил +82 % к показателю предыдущего года, хотя в бюджет мы закладывали рост лишь в размере 50 %.
Причины перерасхода сырья в данный момент не ясны. Если Вы не возражаете, я запрошу необходимые данные в производственном департаменте и завтра до обеда представлю отчет о причинах проблемы.
<…>