Бизнес с русскими или без?
Шрифт:
Если нет — невозможно объяснить. Культура управления, при которой нами играли виртуозно и совершенно, как котятами, ушла безвозвратно. Но мы можем построить новую!
Что делать руководителю?
1. Понимать, что иррациональная мотивация — мощное оружие, которое при минимальных средствах способно сплотить компанию. Ну что стоит руководителю регулярно водить свою команду в кафе, за свой счет? Копейки в масштабах фирмы! А то, что начальник там узнает и услышит, все идеи и мысли, которые там
2. Понимать, что лояльность лично руководителю зависит от тех методов иррациональной мотивации, которые им будут применяться. Если не применяется ни один — лояльных к начальнику в компании не будет.
3. Ценить способность человека меньше работать с сохранением прежнего результата, культивировать отказ от выполнения тех операций, которые делать не нужно, поощрять за это, но адекватно: по закону иррациональной мотивации. Невозможно мотивировать работника, придумавшего, как оптимизировать бизнес-процесс фразой: «Ну вот, теперь ты и будешь сам его оптимизировать!» Это провал! Его нужно послать в оплачиваемый отпуск и, будьте уверены, он и там что-нибудь придумает.
4. Любить подчиненных, какие они есть. Помягче к ним относиться. Не потому, что они этого заслуживают, а потому, что таким образом рождается в них иррациональная мотивация.
Понимать, что все они — прежде всего люди, то есть тела и эмоции, часто неподконтрольные, что тела хотят есть и спать, а эмоции рвутся наружу. Создайте канал выхода для эмоций, направьте их в нужное русло, поставьте там мельницу, которую будет крутить этот бешеный поток, и это мы назовем правильным менеджментом.
Те из нас, кто жил при «старом режиме», помнят, как смеялись над «чувством глубокого удовлетворения» и рассказывали анекдоты. Чем мы его заменили? Страхом потерять работу? Тщеславием? Книжным менеджментом?
Пигмеи мы перед менеджерами советской эпохи! Смотрят они на нас из заоблачной выси и улыбаются: «Молодые ищо!»
В чем же это тайное знание русских? Что такое знает Иван, чего не знает ни Жан, ни Поль?
Он понимает, что на работе — месте, где, по существу, проходит его жизнь, должно быть очень комфортно. Даже более комфортно, чем дома! Ради этого предпринимаются колоссальные усилия, и требуется совсем немного денег. Но все окупается. Это не так заметно в формализованной иерархии — там иррациональная мотивация превращается в коллективную спячку, к сожалению. Зато это хорошо заметно в командном менеджменте — там климат, настроение, самочувствие каждого члена команды ощущают все остальные. Получается: Иван — не винтик огромной машины, а член команды. Какой? Может быть: воеводы — царя (руководителя), себя (менеджера) и Змея Горыныча или Соловья Разбойника (потребителя и поставщика продукта). И он — связующее звено между организатором ситуации и ее потребителем. Звено между стихией, организующей действо и участниками-зрителями его. Его пассивность — это пассивность надутого паруса. Он кажется неподвижным, но он дает возможность кораблю плыть под ветром. Сам же, принимая на себя удары ветра, остается беспристрастным и молчаливым. Он улыбается, он смеется. Потому что такова его роль: посредника. А что это ему стоит — это «лежание на печи» — он Вам никогда не расскажет. Не нужно.
Йохо:
— Русский, чего ты
Русский:
— Йохо, а тебе не надоело канаты плести?
Йохо:
— Надоело, но какое это имеет значение? Кому-то ведь надо плести. Я это умею делать лучше и быстрее всех. Я и плету.
Русский:
— А вот смотри, я придумал штуку, которая сама канаты заплетает, стоит только завести вот эту пружину в виде стального троса!
Йохо:
— И что получится?
Русский:
— Канат сам сплетется!
Йохо:
— Да? Правда? Вот здорово!
Русский:
— Конечно, здорово!
Йохо:
— А сколько ты это делал?
Русский:
— Пустяки, пару месяцев.
Йохо:
— Я в это время все канаты бы сплел.
Русский:
— А если тебя нет? То-то друг!
Русская креативность, воспетая Михаилом Задорновым, имеет в своей основе иррациональную мотивацию. В самом деле, чем что-то делать, лучше придумать, как это не делать!
Но откуда это в нас?
Для ответа на этот вопрос зададимся другим: а откуда мы сами? Ясно, что людей родит не земля, а женщины, люди на землю приходят. В Карелии, говорят, нашли свидетельства очень древней цивилизации. Но в любом случае, это были люди, которые откуда-то пришли. Древние кроманьонцы пришли из Африки, древние арии — из Индии — все шли из тех областей, где можно ходить без одежды в те области, где без нее холодно.
Племена, текущие, словно реки с Востока на запад через Русскую равнину, неизбежно теряли численность своего войска. Это происходило из-за болезни, из-за подлых ударов в спину, из-за любви, наконец. Что дальше происходило с этими людьми-воинами, женщинами и детьми? Они становились частью русской общины! Это происходило, прежде всего, потому, что община остро нуждалась в работниках и в приросте населения. Отсюда, из такого поведения, кстати, и происходит русская терпимость.
Итак, общину наполняли разные люди. Они были из разных мест, вынуждены были остаться и приспособиться к местным условиям. Раньше они жили в местах, где все делалось НЕ ТАК, как это делают ЗДЕСЬ. У этих людей был развит взгляд со стороны на все происходящее в общине, часто они из нее уходили, основывая хутора, так привычные для Русского Севера.
Там, на этих хуторах, они делали все по-своему, не так, как это было принято в общине. Они придумывали разные методы, приемы, которые для них были лучше, понятней. Так что в основе их креативности лежало неприятие чужой культуры быта, а совсем не изощренный ум!
А что же те, которые дошли до Запада — их соплеменники? Отчего же они не проявляли эту самую креативность?
Проявляли. Сеяли, не как римляне или галлы, воевали тоже не так, песни пели другие — и вообще вели себя по-другому. По-другому с кем?
Они же почти все население Римской империи вырезали?
Их креативность была «одноразовая», все они делали всё одинаково. Ну и что, что не так, как это делали до них? По-другому, но одинаково! Но креативность заключается как раз в том, что ты делаешь НЕ КАК ВСЕ.