Цель-2. Дело не в везении
Шрифт:
— Потому что они не сумели разработать решение, которое ты со своими людьми применил в I Cosmetics.
— Но это решение не более чем здравый смысл. Как вы думаете, что удерживает их от разработки такого решения? Я задам вам еще более сложный вопрос. В любой фирме, которую вы знаете, менеджеру будет легко убедить руководство в необходимости перехода на эту систему или нет?
Они на минуту умолкают, потом Брендон говорит:
— Нет, это будет сделать крайне
— А если еще добавить к этому искажения, вызываемые правилами учета производственных издержек, по которым снижение уровня товарно-материальных запасов приводит к огромным искусственным убыткам? Вы знаете, что из-за этого искажения я всерьез подумывал, не вернуть ли фирму Боба к старой системе распределения?
— Я тебя не виню, — говорит Брендон. — Сегодня утром я сам был близок к тому, чтобы предложить это сделать.
— Если вы со мной согласны, что тогда вы скажете об этом? Начну с общего положения. «Для каждого типа операций менеджеры разрабатывают соответствующие показатели».
Они, естественно, соглашаются, и я продолжаю:
— Если «Менеджеры пытаются управлять фирмами путем концентрации усилий на достижении локальных оптимумов» и «Для каждого типа операций менеджеры разрабатывают соответствующие показатели», то «Существуют важные показатели, которые фокусируются на локальном оптимуме, например показатели, основанные на учете производственных издержек».
— Наконец-то! — восклицает Джим. А Брендон объясняет:
— Нас предупреждали, что еще до конца поездки ты проешь нам всю печенку своими атаками на учет производственных издержек. Кое-кто даже говорил, что ты называешь учет производственных издержек «врагом номер один продуктивности».
— Очень смешно, — я начинаю раздражаться. — Все улучшения, которые я до сих пор проводил в производстве и разработке продуктов, противоречили всем правилам учета производственных издержек. Эффективность, отклонение от нормы, себестоимость продукта (можете продолжать сами), — я был вынужден пойти против всех этих понятий. И, если хотите знать, не раз играл с огнем. Если бы не скорость, с которой наши изменения улучшали конечные показатели, я бы сейчас с вами здесь не сидел.
— Ладно, давай дальше, — примирительно треплет меня по плечу Брендон. — Мы не спорим.
Все еще чувствуя раздражение, я возвращаюсь к «дереву».
— Есть еще одно проявление того же самого: «Многие действия, необходимые для улучшения времени выполнения заказов, надежности, качества, времени реагирования на заказ и обслуживания клиентов, не уменьшают себестоимость, а/или увеличивают себестоимость на короткий период». Прежде чем вы начнете задавать вопросы, я бы хотел пояснить, что понимаю под «себестоимостью» в традиционном смысле этого слова. Я имею в виду то, как себестоимость измеряется на заводе по правилам учета производственных издержек.
— К сожалению, здесь мы с тобой спорить не будем, — уверяет меня Брендон. — Мы внимательно изучили все, что ты сделал в своем предыдущем подразделении, и должны с тобой согласиться. Ты на самом деле пошел против всех показателей деятельности на местах, и все твои улучшения отлично сработали. Единственное, в чем мы видим серьезную проблему, так это в том, что другие подразделения UniCo слишком медленно берут эти улучшения на вооружение. Но давай дальше, посмотрим, к чему ты ведешь.
— Теперь надо просто собрать все воедино.
— Думаю, ты не ошибаешься, — говорит Джим. — Я еще думаю, что НЖЯ № 3 тоже как-то вовлечено в эту связь.
Я проверяю, о чем идет речь в НЖЯ № 3. Он прав. В чем разница между маржинальной прибылью и себестоимостью продукта? Просто одно — это цена минус другое. И если концепция себестоимости продукта вводит нас в заблуждение на производстве, возможно, что концепция маржинальной прибыли настолько же пагубна в сфере маркетинга.
Мы какое-то время пытаемся связать эти положения, но так и не приходим к твердому заключению. Уже почти двенадцать, а еще четыре НЖЯ пока остаются так и не присоединенными к «дереву».
НЖЯ № 3: «Все в больших случаях цена, которую рынок согласен платить, не оставляет достаточной маржинальной прибыли».
НЖЯ № 4: «Сейчас чаще, чем когда-либо, рынок наказывает тех поставщиков, кто не в состоянии работать в соответствии с его ожиданиями».
НЖЯ № 10: «Большинство новых торговых точек и новых/улучшенных продуктов съедают продажи в существующих точках/существующих продуктов».
НЖЯ № 11: «Высокий процент персонала по продажам не имеет необходимых профессиональных навыков».
Брендон встает, потягивается и предлагает:
— Ну что, может, на сегодня закончим?
— Давай закончим, — спешу я согласиться.
— Алекс, — чего-то еще хочет от меня Джим. — Завтра тебе надо быть с нами только на встрече после обеда. Поработаешь с этим утром?
— Придется, — вздыхаю я. — Я ведь пообещал, что до того как мы вернемся в Штаты, я найду ключевую проблему, являющуюся причиной всех НЖЯ.
— Пообещал. И теперь, я думаю, у тебя может это получиться.
Вернувшись в номер, я пытаюсь продолжить, но чувствую, что слишком устал. Уже за полночь, значит, дома сейчас чуть позже семи. Джули еще не дома, но за все время, что я здесь, я еще не разговаривал с детьми. Я снимаю трубку.
Это был очень короткий звонок. Сколько раз можно спросить: «Все в порядке?», «Как ты себя чувствуешь?», «Как дела?», «Что нового?» Когда вернусь домой, займусь поиском тем для разговоров с детьми. Это просто никуда не годится.
Глава 16
Уличное движение, как и прогноз продаж, никогда нельзя точно предсказать. Зная, что движение в Лондоне еще хуже, чем в Нью-Йорке, мы галопом провели последнюю встречу: кому хочется опоздать на обратный рейс домой? Теперь нам придется торчать в Хитроу битых три часа.