Цель. Процесс непрерывного совершенствования

Голдратт Элия М.

Это случилось, говорю я себе. Мне нужно остановить его, пока он не убедил себя, что не хочет работать со мной. Если он скажет это, мне будет трудно переубедить его.

–  Лау, подожди, - перебиваю я его.
– Посмотри на ту работу, которую мы проделали за последние месяцы. Не думаешь же ты…

–  Это именно то, о чем я хочу сказать, - теперь уже он перебивает меня.
– Посмотри с моей точки зрения. Всю свою жизнь я собирал данные и формировал отчеты. Я считал себя беспристрастным и объективным обозревателем. Но последние месяцы показали мне, насколько я ошибался. Я не был объективным наблюдателем.

Я просто следовал слепо нескольким надуманным процедурам безо всякого понимания далеко идущих последствий.

–  Я много думал последнее время, - продолжает он.
– Нам нужны финансовые показатели, для принятия решений, но ни в коем случае не ради самих показателей. Они нужны нам по двум причинам. Первая: контролировать насколько успешно компания делает деньги. Вторая, может быть еще более важная - показатели должны организовывать процессы, проходящие в организации, как части единого целого организма. И мне становится понятно, что ни одна из этих целей мною не достигнута. Например, вот то о чем мы только что говорили. Мы знаем очень хорошо, что завод зарабатывает деньги как никогда раньше. Но применяемые показатели дурачат нас. Мы подписываем отчеты по эффективности, по издержкам производства, и оба знаем, как далеко они заводят рабочих и руководство от правильных действий, и насколько губительны для компании.

Я никогда не слышал, чтобы Лау говорил так долго. Я согласен со всем, что он только, что сказал, но я совершенно не понимаю, к чему он ведет.

–  Алекс, я не могу останавливаться сейчас. Я не могу увольняться. Дай мне карт-бланш, возьми меня с собой в объединение. Я хочу иметь возможность разработать новую систему показателей. Такую, чтобы мы могли делать то, что нам необходимо. Такую, чтобы контролер мог гордиться своей работой. Я не знаю насколько я буду успешен, но по крайней мере дай мне шанс.

Что я могу сказать? Я встаю и протягиваю ему руку, но совершенно растерян.

–  Договорились.

Вернувшись в свой кабинет я прошу Фрэн позвать Боба Донована. С Лау с одной стороны и Лау с другой, я смогу сконцентрироваться на двух областях, которые я почти не знаю: на маркетинге и разработке новых продуктов.

Что я собираюсь делать с маркетингом? Единственный, кого я знаю в этом департаменте - Джонни Джонс. Ничего удивительного, если Билл заберет его с собой.

Звонит телефон. Это Боб.

–  Привет, Эл, я сижу с Ральфом и Стаси, мы совещаемся, присоединишься?

–  Сколько это займет времени?

–  И не говори. Наверно до конца дня.

–  Тогда, я - пас. Но, Боб, нам надо поговорить. Ты можешь зайти ко мне не надолго?

–  Конечно, нет проблем.

Через некоторое время он входит ко мне.

–  Что случилось, босс?

Я решаю перейти сразу к существу.

–  Как ты смотришь на то, чтобы быть ответственным за производство в объединении?

Единственное, что он в состоянии произнести это долгое: 'Вау!'. Он усаживает свою большую тушу на стул, смотрит на меня и не говорит ни слова.

–  Ну, Боб, удивлен?

–  Еще бы!

Я встаю, чтобы налить нам обоим кофе, а он начинает говорить у меня за спиной.

–  Алекс, я не хочу эту работу. Не сейчас. Ты знаешь, месяц назад я мог бы схватиться за эту работу обеими руками. Это больше того, что я ожидал.

Ошарашенный,

я оборачиваюсь с чашками в двух руках.

–  Что случилось, Боб? Боишься?

–  Ты же знаешь, что это не про меня.

–  А что же случилось за последний месяц, что поменяло твои взгляды?

–  Бернсайд.

–  Ты имеешь ввиду, что он сделал тебе более выгодное предложение?

Он заполнил комнату своим раскатистым смехом.

–  Нет, Алекс, ничего подобного. Я изменил свои взгляды, когда мы выполняли его срочный заказ. Я узнал так много, о том, как действовать в таких случаях, что хотел бы продолжить исследования и работать над этим дальше.

Кругом одни сюрпризы. А я думал, что знаю этих людей. Я думал, что будет невозможно убедить Лау, а он буквально выпросил у меня новую работу. Я не ожидал никаких проблем с Бобом, а он только что отклонил мое предложение. Это уже начинает надоедать.

–  Ты бы лучше пояснил, - даю я ему чашку.

Стул Боба скрипит в знак протеста его непоседливости. Если бы я оставался здесь немного дольше, то купил бы ему более мощный стул в знак благодарности.

–  Разве ты не заметил, насколько уникальный был случай с заказом Бернсайда?

–  Конечно, заметил. Я никогда не слышал, чтобы президент компании приезжал благодарить рабочих своих поставщиков.

–  Да, да, это тоже. Но посмотри на всю цепочку событий. Джонни спросил нас о невыполнимом желании клиента. Он не верил, что это возможно, как и сам клиент. И на самом деле это было невозможно. Но посмотрев на это более внимательно, мы взяли в расчет ограничение узкого звена, скорость поставки и пришли к решению, которое очень необычное. Мы не сказали однозначно ни да, ни нет и не задержали ни один принятый заказ, как сделали бы это раньше. Мы пересчитали все свои возможности и предложили то, что возможно, но именно это удовлетворило клиента даже больше, чем обычный заказ.

–  Да, - говорю я.
– Это была прекрасная работа. Особенно учитывая то, что произошло потом. Но это было невероятное стечение обстоятельств.

–  Это было невероятно потому, что мы никогда не проявляли инициативу, но может быть, когда-нибудь это изменится. Не веришь? Мы же на самом деле инженеры-продавцы. Мы, на заводе и в промышленности - продавцы с дипломами инженеров.

Я думаю об этом. Он прав. Теперь я начинаю понимать, к чему он ведет.

Боб, вероятно, неправильно истолковывает мое молчание.

–  Ты думаешь, что это неважно? Ты может и смотрел всегда на производство и продажи как на единое целое, но посмотри на меня. Все это время меня волновало только то, что происходит в цехах завода, думая, что моя обязанность тушить пожары и организовывать авралы. Я смотрел на отдел продаж как на ядовитую змею, которая дает нереальные обещания клиентам, а мы их должны выполнять. Для меня это событие очень показательно.

–  Знаешь, мы даем реальные сроки отгрузки по каждому продукту. Хотя это еще не готовая продукция на складе, цифры не сильно отличаются от действительности. Может нам следует попробовать идти по другому пути. Может быть стандартные сроки поставки должны пересчитываться каждый раз, в соответствии с текущей загрузкой узкого звена. И может нам не следует рассчитывать сроки для отгрузки несколькими партиями, а не одной.