Черчиль
Шрифт:
Эта интегрированная командная структура не избавляла, однако, Черчилля от привычки повсеместно давать советы, притом, что какого-либо штатного основного советника по военным вопросам он не назначил. Профессор Линдеман был под рукой, на Даунинг-стрит, 11, чтобы помочь чем угодно, особенно статистикой, если возникает необходимость. Установившийся порядок позволял Черчиллю, как он любил, иметь дело непосредственно с людьми, на которых лежала ответственность. Однако эта структура не была командной и не обладала ни ее недостатками, ни её преимуществами. Та степень, в которой в неё был вовлечен премьер-министр, позволяла ему когда дела шли плохо, соблюдать иерархическую дистанцию и перетасовывать военные кадры. Эта же степень давала право греться в лучах обожания, когда дела шли хорошо. Но принятая структура всегда оставляла его открытым для критики с двух сторон противолежащих позиций (обе были выражены на дебатах относительно вотума недоверия в июле 1942 года). Он мог быть обвинен в склонности к излишней коллегиальности или же, напротив, в излишнем вмешательстве в оперативные вопросы, которые лучше было бы оставить на усмотрение начальников штабов. Правда, ни один из критических подходов не смог кристаллизоваться в твердый принцип, но премьеру всегда надо было достичь того, чтобы его оппоненты сами себя уравновешивали. Точку равновесия он находил с учетом решаемого вопроса и упорства или робости тех, кто был вовлечен в спор с ним. «Я никогда не обладал аристократической
73
Процитировано и обсуждается Лидцелом Хартом в изд. А. Дж. П. Тейлор: Черчилль: человек и четыре лица. Лондон, 1969. С. 197.
Айронсайд, замененный Диллом (Армия), Ньюэлл, которого сменил Портал (ВВС) и Паунд (ВМФ) были не теми личностями, чтобы раздуть яростную оппозицию назначенному премьер-министру в первые восемнадцать месяцев пребывания его в должности. Черчилль знал, что ему, как любому вновь назначенному на пост, будет предоставлен своего рода медовый месяц, в течение которого ему будут прощаться ошибки, так как за них будут проклинать его предшественника. Этот период благосклонности долго продолжаться не будет, поэтому ему пришлось с самого начала делать свои пометки на решениях. Даже в этом случае, в 1940 году было трудно увидеть, что будет делать Комитет обороны, кроме как «внимательно слушать». Ничего из того, что он смог бы сделать, не предотвратило бы падения Франции, даже отправка дополнительного контингента пилотов Королевских ВВС. Если бы он их послал, их потеря могла бы стать гибельной для успеха в последующей Битве за Британию. «Чудо» британской эвакуации из Дюнкерка не могло скрыть того факта, что Германия, казалось, обретала ненормальное преимущество. Каким образом могла Британская армия снова завоевать континент? Немедленного, и, возможно, даже отдельного ответа на этот вопрос не было.
Вместо этого Черчилль сконцентрировался на обороне острова: на том, чтобы Королевские ВВС держали под контролем небеса, а Королевские ВМФ держали открытыми морские проходы. «На полях человеческих конфликтов никогда столь многое не было столь сильно обязано столь малому», — это его знаменитое подношение было кульминацией определенной попытки с его стороны привлечь внимание общества к решающей роли воздушных сил. Это также привело к вере в то, что бомбардировочная авиация, единственное наступательное оружие Британии, обладает большой разрушительной мощью. Легкое или глубокое, но внушение, которое оказывал премьер-министр на все решения во время «года выживания», не позволило остановиться и задать встречный вопрос: а какая, собственно, разница? Безусловно, выбор был столь ограниченным, что только человек черчиллевской чеканки мог делать его внутри столь узкого круга. В день эвакуации из Дюнкера он говорил о необходимости избежать исключительной настроенности мышления на защиту, которая, как он полагал, разрушила Францию. Все же, что он мог сделать? Тем не менее некоторые решения носили на себе неискоренимый (и безжалостный) личностный отпечаток, например решение в июле 1940 года потопить французские корабли, на том основании, что они будут представлять угрозу безопасности Британии, если попадут в руки Аксиса. Таков был Черчилль на войне [74] .
74
Патрик Косгрейв. Черчилль на войне. Т. 1, Лондон, 1974; Дэвид Яблонский. Черчилль: великая игра и тотальная война. Лондон, 1991 — иллюстрирует свой тезис о том, что Черчилль пронес викторианское напряжение между романтизмом и прагматизмом в своем продолжении «Великой игры» во время второй мировой войны. С. 143.
Решимость Черчилля также можно наблюдать в другом спорном действии — отстранении Уэйвелла от командования на Среднем Востоке и в Северной Африке в июне 1941 года. «Я хотел показать свою власть», — записывает Десмонд Моррис слова Черчилля. Его система управления требовала не толко тесного контакта с начальниками штабов, но также личного общения с полевыми главнокомандующими. Он ожидал от них, что они будут ему обязаны. После первой их встречи в августе 1940 года Черчилль почувствовал, что у Уэйвелла недостает энергичности в мышлении и решимости в преодолении помех — качеств, абсолютно необходимых для успешного ведения войны. Удовлетворенность действиями Уэйвелла, как, например, после его победы над итальянцами в Сиди-Баррани, сменилась возрастающей нетерпимостью к его излишней осторожности весной и в начале лета 1941 года. Со своей стороны, Уэйвелл подозревал, что если премьер-министр и мог чувствовать себя как дома в мире большой стратегии, он слабо понимал оперативные проблемы механизированной войны в пустыне.
Заменившего его Очинлека ждала та же судьба. Полевые командиры в 1940–1941 годах подвергались нескончаемым поучениям, длившимся иногда часами. Это был надзор такой степени, которой, к примеру, Мальборо, помогая при случае генералам, никогда не выдерживал. Положительной стороной этого было то, что командиры также могли черпать воодушевление из ощущения, что они участвуют в общем деле. Трещина времен первой мировой войны, пролегавшая тогда между «высокими военными чинами» и «гражданским платьем», больше не появлялось. С такими генералами, как Александер, который также был аристократом и любил рисовать, общение Черчилля было в общем превосходным. Практически то же самое, несмотря на отдельные столкновения, было и с другим, более хрупким ольстерцем, Бернардом Монтгомери. Черчилль постоянно твердил о необходимости идти на риск и полагаться на чутьё: полевым командирам, видимо, нравилось самим определять степень риска без того, чтобы решать эту задачу с человеком, находящимся за тысячи миль в Лондоне и, казалось, думавшим, что знает больше, чем они. Правда, нередко он действительно знал больше.
Начальникам штабов тоже пришлось держать круговую оборону и в целом они вполне успешно с этим справлялись на всем протяжении войны. Профессиональная солидарность никогда не могла заставить генералов одобрять «вмешательство» премьер-министра в дела их коллег на полях сражений. Все, что они могли делать — в каждом отдельном случае доказывать его достоинства. Для них не имело значения, кто сидит в командном кресле. «Нужно огромное моральное мужество, — писал ему Дилл, — чтобы не испугаться того, что тебя сочтут испугавшимся» [75] . Черчилль выслал его в Вашингтон и заменил Аланом Бруком («Бруки») в конце 1941 года. Сотрудничество этих столь разных по темпераменту людей играло стержневую роль в оставшийся период войны; редко они не виделись более шести часов подряд. Конечно, были тысячи проблем, каждая из которых настоятельно требовала внимания. Обязанности постоянно передавались из рук в руки, не позволяя упрощенно
75
Алекс Данчев. Дилли-Далли, или Последнее слово: фельдмаршал сэр Джон Дилл и премьер-министр Уинстон Черчилль. Журнал современной истории. Т.22, № 1, январь 1987.
Не исключалось и такое: мобилизовать нацию, стать ее цементирующим звеном, сформировать надежную командную структуру, выбрать динамичных полевых командиров — и все-таки проиграть сражение. Надо было использовать самые эффективные структуры и механизмы, и решения премьер-министра в этих обстоятельствах могли в огромной степени определить качество управления войной. Одним из больших достоинств Черчилля как военного лидера было его знание непредсказуемости войны. Что сегодня могло быть источником силы, назавтра устаревало, даже становясь вредным. Перед политиком, равно как и перед историком, стоит трудная задача — взвешивать и отбирать такие факты, которые, будучи спаянными воедино, обусловили бы способность нации эффективно вести войну. Черчилль не подвергал эти факты формальному анализу, но его долгий опыт правления, во время которого он продемонстрировал свое умение мыслить «всеохватно», позволял ему обеспечивать эффективную взаимосвязь абсолютно всего.
Еще в первый год своей службы в военном ведомстве Черчилль определил, что Британия не обладает достаточной военной или экономической мощью, чтобы победить. Гитлер был господином Центральной и Западной Европы. Утешительная эвакуация из Дюнкерка не могла замаскировать поражения франко-британских армий. Население Соединенного Королевства составляло всего 48 миллионов человек. Невозможно было поверить, что даже расширенная британская армия сможет вторгнуться на европейский материк и нанести всестороннее поражение германским войскам. Усилия Королевских ВМФ и истребительной авиации летом и осенью 1940 года позволили Британии выжить, но перспектива «широко-масштабной наступательной операции на море и на суше» была неправильной. Уровень потерь на флоте наводил на размышления совсем иной направленности. Производственная основа британской экономики не соответствовала задачам войны. Заказы на авиационную технику, другое оборудование и снаряжение уже были размещены в Соединенных Штатах, но их надо было оплачивать. Ликвидация продажных активов Британии и снижение золотого запаса было необходимостью, но этот процесс не мог продолжаться бесконечно. Расходы естественно определяли продолжительность времени, оставшегося до момента национального краха — возможно, год или полтора в лучшем случае. Этим расходам предшествовали впечатления от падения Франции.
Это была та самая ситуация, которая предоставила Черчиллю решать самые сложные проблемы относительно применения власти за всю его карьеру. Американская помощь, была жизненно важной, но можно ли было ее достичь на основе, которая в дальнейшем гарантировала бы безопасность и целостность Британской империи? Короче говоря, как обеспокоить Вашингтон тяжелым положением Британии, не рисуя в то же время картину настолько мрачную, что в Вашингтоне смогут сказать о помощи Британии как о деле бесполезном? Правда, прогнозы Казначейства несколько отодвигали дату истощения золотых и долларовых запасов страны.
С тех самых пор, как Черчилль вернулся в Адмиралтейство, он неутомимо поддерживал переписку с Рузвельтом. За последовавшие месяцы и годы эта эпистолярная неутомимость принесла плоды редкого очарования и важности [76] . Авторы перемежали свои комментарии личными наблюдениями, и некоторая степень близости была установлена — хотя Уинстона раздражала убежденность президента в том, что его предком был «Мальборо». Оба маневрировали во всех направлениях. Черчилль был просителем, но просителем гордым. Рузвельт проявил симпатию, но не проявлял намерения просто гарантировать позицию Британии в мире. Британцы должны были увидеть, что за любую помощь, которую они смогут получить, придется платить. Предметом заботы в случае германского вторжения была судьба британского флота. Таким образом, после нескольких месяцев переговоров с лета 1940 года, было достигнуто соглашение о снабжении Британии пятьюдесятью устаревшими эскадренными миноносцами. В ответ американцы могли взять в аренду ряд атлантических и карибских баз. После переизбрания Рузвельта в ноябре 1940 года много усилий с британской стороны было затрачено на длинное письмо от 7 декабря, в котором излагалась тяжесть положения. Ударение ставилось на морских потерях и на неминуемом истощении долларовых резервов. Не правда ли, Соединенные Штаты не желают видеть Британию «ободранной до костей» достижением победы? Провозглашалось, что письмо было не призывом о помощи, а скорее заявлением о том, какой минимум действий требуется для достижения «нашей общей выгоды». Были сделаны предварительные наброски с тем, чтобы сотрудничество стало более определенным. Единственная надежда на сохранение «разумно либерального мира» после войны будет возложена на Соединенные Штаты и Британию, обладающие «несомненным воздушным и морским главенством». Власть в руках этих двух великих либеральных наций гарантировала стабильную перспективу мира. В таком предприятии ни одна страна не могла быть «поставлена в положение умоляющего клиента другой» [77] . Такая мольба в обращении к равному партнеру звучала хорошо. Действительность, как выражал ее британский посол, состояла в том, что Британия была «разбита». Рузвельта это не подтолкнуло, но он отправил в Лондон Гарри Гопкинса в качестве личного секретаря. Гопкинс подтвердил* что с помощью медлить нельзя. Совсем другое впечатление сложилось у посла США, которого вскоре должны были заменить, Джозефа Кеннеди. Весной 1941 года был открыт путь к «ленд-лизу». Закон позволял Президенту США, на деньги, выделенные Конгрессом, обеспечить через служебные ведомства или закупочные агентства запасы, которые можно было «одолжить» или «арендовать» любой стране, защиту которой Президент считал жизненно важной для обороны Соединенных Штатов. От принимающего правительства не требовалось оплаты деньгами за эти товары, хотя впоследствии, к концу войны, Британия должна была отменить торговые барьеры. Две великих «англоговорящих» демократии и в самом деле «смешивались» друг с другом. На публике Черчилль описывал это законодательство как «самый бескорыстный акт» в истории. В личном же письме министру финансов от 20 марта он писал, что судя по результатам, Британия «не только будет ободрана, но и обглодана до костей». Он добавлял, что ему хотелось, чтобы американцы «попрочнее сели на крючок, но они и так уже отлично на нем сидят. Власть должника теперь становится господствующей, особенно когда он сражается в одиночку». Это было странным способом интерпретировать тот шаг, который был «концом Британии как самостоятельной великой державы».
76
Уоррен Ф. Кимболл. Черчилль и Рузвельт: полная переписка. 3 тома. Принстон, 1984.
77
Кимбол Черчилль и Рузвельт. Т П. С. 87–111.