Черчилль и Гитлер
Шрифт:
Когда Черчилль произносил в Палате общин речь, в которой объяснял эвакуацию из Дюнкерка, он понимал, что должен подать хоть какую-то надежду – пускай слабую, чтобы вдохновить народ Британии на борьбу. Фактором, на котором он решил сделать акцент, была возможность, как он в глубине души знал, совершенно ничтожная, что Соединенные Штаты в скором времени могут вступить в войну. В заключении он призвал продолжать борьбу «до тех пор, пока, в благословенное Богом время, Новый мир, со всей его силой и мощью, не отправится на освобождение и спасение старого». Из неофициальных бесед с президентом Рузвельтом он знал, что неспровоцированное прямое военное вмешательство Америки по-прежнему представляет собой весьма отдаленную возможность, но вести за собой значит давать надежду, какой бы иллюзорной она ни
Важным моментом было то, что если британцы и обманывались, мало кто из них хотел быть обманутым. Профессиональные аферисты подтвердят, что для того, чтобы «игра» была успешной, «жертва» должна, по крайней мере, подсознательно, хотеть быть обманутой. Именно это произошло с коллективным подсознанием британского народа в 1940–1941 гг.: люди верили Черчиллю потому, что внушили себе, и потому, что другой альтернативы не существовало, что мир с Гитлером слишком ужасен и позорен, чтобы даже думать о нем. Но если бы кто-то спросил британцев, каждого по отдельности, действительно ли они верят в то, что Америка вступит в войну, или что весь европейский континент можно подвергнуть блокаде с целью вынудить врага сдаться, или что Германию можно победить любым из способов, которые, по мнению Черчилля, вселяли надежду в те непростые, но при этом грандиозные тринадцать месяцев, они бы с трудом смогли объяснить, что же заставляет их верить в окончательную победу.
Получение неограниченных полномочий
Черчилль еще со времен Дарданелльской катастрофы в период Первой мировой войны знал, что «проводить крупную операцию, находясь в положении подчиненного», ошибочно. Он также писал: «Одной из моих фатальных ошибок было пытаться добиться успеха в большом предприятии, не обладая при этом неограниченной властью, которая легко могла бы его обеспечить». Помня об этом, он решил заполучить такие полномочия, когда пришел к власти в мае 1940 г.
Как сказал Черчилль, войны не выигрывают, покидая поле боя, как не выигрывают их одними лишь воодушевляющими речами. Одним из первых шагов на посту премьер-министра стала попытка изменить неповоротливый механизм принятия решений, доставшийся в наследство от Чемберлена. Черчилль справедливо жаловался, что все «решается для большинства разумением большинства после консультаций со всеми». Про Комитет обороны Империи, отвечавший за разработку стратегических планов, но не за проведение операций, он сказал, что его деятельность являет собой «максимум изучения и минимум действия».
Черчилль решил соединить ответственность с полномочиями действовать. Он не одобрял комитеты, имевшие чисто консультативную направленность. Война, говорил он, больше «похожа на то, как один разбойник бьет другого дубинкой по носу» [71] . С той же прямолинейностью он жаловался Гарольду Макмиллану: «Можно взять самого храброго моряка, самого бесстрашного летчика и самого отважного солдата, собрать их вместе – и что вы получите? Сумму их страхов». Макмиллан вспоминал, что это было сказано «с присвистом»
71
Brendon, Churchill, op. cit., p. 140.
Черчилль успешно модернизировал процесс принятия решений, так же как проделывал это ранее, будучи министром по поставкам снаряжения и занимая должность в министерстве по делам колоний. Он знал, что нужно делать, чтобы не задушить подчиненных излишним вниманием к деталям и дублированием распоряжений. Во время войны он в полной мере использовал свои прекрасные организаторские способности, стремясь сократить случаи пересечения правительственного и административного функционала. Ему даже удалось упростить административную лексику: добровольцы местной обороны (Local Defence Volunteers) превратились в войска местной обороны (Home Guard), центры общественного питания (Communal Feeding Centres) в британские рестораны (British Restaurants), и т. д.
Военный кабинет, куда входили 10 человек, был слишком большим, так же как в начале Первой мировой войны. Одной из ошибок было то, что он включал сразу трех военных министров, что обуславливало
72
Hayward, Churchill on Leadership, p. 73
Черчилль на этом не остановился. Он немедленно начал добиваться еще больших полномочий, полагая, что, по его собственному выражению, стратегические провалы в войне являются результатом «полного отсутствия руководящего разума и командной силы воли». Вести войну под началом комитета было плохой идеей, но хуже всего было отсутствие четкого разделения между процедурой принятия политических и военных решений. Учреждение нового поста министра обороны, который он сам же и занял, назначив надежного генерала Исмея своим личным помощником, ставшим связующим звеном между ним и начальниками штабов, было политически верным решением. Благодаря этой новой структуре Черчилль сосредоточил в своих руках больше власти, чем любой из прежних премьер-министров. Он взял на себя непосредственную ответственность за разработку планов военных действий и их осуществление, но при этом не создавал министерство обороны со всеми его расходами и бюрократическим аппаратом. Он предупреждал Исмея: «Мы должны быть очень осторожны, чтобы не определить наши полномочия слишком четко». Сохраняя гибкость и размытость границ своих полномочий, им удавалось добиться гораздо большего, чем если бы они действовали в рамках предписаний из Уайтхолла, Вестминстера или – что имело бы наибольшую сдерживающую силу – на основе прецедентов.
Кроме того, Черчилль немедленно принялся сокращать количество комитетов. В частности, он укрупнил многие британские военные и гражданские миссии, действовавшие в Соединенных Штатах, которые появлялись, как грибы после дождя, но зачастую исполняли одни и те же функции. Через две недели после того, как Черчилль занял пост премьер-министра, он направил записку секретарю кабинета: «Я полагаю, что комитетов того или иного рода, на которых министры должны присутствовать и которые не приносят видимых результатов, слишком много. Их число должно быть сокращено путем укрупнения или слияния». Он приходил в отчаяние от коллективного процесса принятия решений на комитетах, которые слишком долго являлись основой британской административной системы.
Однако новые полномочия не были антидемократическими; Черчилль не стал единовластным диктатором, а продолжал работать с кабинетом, поскольку понимал, что в конечном итоге его пребывание у власти всегда будет зависеть от Палаты общин, которая в декабре 1916 г. низложила тогдашнего премьер-министра военного времени Герберта Асквита, а в мае 1940 г. проделала то же самое с Невиллом Чемберленом. Черчилль, прекрасно знавший историю, также всегда помнил о судьбе лорда Абердина во время Крымской войны: британские премьер-министры, начинавшие войну, не всегда могли ее закончить. «Я дитя Палаты общин, – заявил Черчилль, выступая перед конгрессом США в декабре 1941 г. – В доме моего отца меня учили верить в демократию. “Доверяй народу” – вот было его напутствие… В моей стране, как и в вашей, общественные деятели гордятся тем, что являются слугами государства, и стыдятся быть его хозяева ми».