Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов
Шрифт:
Главный риск при вхождении на существующий рынок – это преобладание конкурентов и постоянная плата за выход на него. Стартапам не следует недооценивать важность продаж и маркетинга в условиях конкуренции. Даже лучшим в мире продуктам нужны каналы распространения и значительные траты на создание спроса, чтобы потенциальные покупатели могли узнать о них. Поскольку каналы продаж/дистрибуции уже заняты существующими игроками, стоимость создания нового или параллельного канала – один из рисков. Помните проверенное на опыте правило: атака конкурента-монополиста на существующем рынке потребует затрат в три раза больше, чем тратит он. Завоевание рынка со множеством конкурентов потребует затрат в 1,7 раза больше, чем тратит самый слабый из конкурентов. Для стартапа эти суммы могут показаться огромными.
Кроме того, конкуренты на существующем
Риски нового рынка иные. Компании надо таким образом определить новый рынок, чтобы предложенное ею решение соответствовало восприятию проблемы самими пользователями. Еще один немаловажный момент как для правления компании, так и для инвесторов: новый рынок требует долгосрочных инвестиций. Создание нового рынка не сулит быстрого возврата на инвестиции и постоянной прибыли. Возьмем, к примеру, TiVo. Они позиционировали свой цифровой видеомагнитофон DVR как товар для нового рынка. То есть вместо того, чтобы сравнивать свой продукт с VCR, они задумали предложить кардинально новую линейку – DVR, в которой их продукты отличались бы от распространенных VCR и на них можно было бы устанавливать свою цену.
Риски ресегментирования существующего рынка объединяют оба вышеописанных варианта. Задачу стартапа при сегментации существующего рынка можно сформулировать так: «оговори конкурента»: компании нужно убедить потребителей, что существующие решения других поставщиков не решают их проблему. К тому же продукт должен отличаться от уже существующих настолько, чтобы покупатели конкурентных товаров четко видели, в чем его отличие и преимущества. Отличный пример стратегии ресегментации – IKEA. IKEA сумела и предложить низкие цены, и занять нишу. Мебель, которую она продавала, была одновременно и недорогой, и стильной. Снизить цены компании помогла политика самообслуживания в магазинах, ограниченный ассортимент (четыре стиля), отсутствие доставки и невысокое качество. Зато любителей низких цен в магазинах IKEA ждало большое кафе, присмотр за детьми, инновационные бытовые гаджеты и прикольные игрушки, просторные ультрасовременные торговые залы.
Замечание по поводу «преимущества первого хода»
Никогда не лишним будет поговорить о заблуждении под названием «преимущество первого хода». Этот термин впервые появился в 1988 г. в статье профессора Стэнфордской бизнес-школы Дэвида Монтгомери и его соавтора Марвина Либермана [4] . С помощью этого выражения авторы предлагали теоретическое объяснение неконтролируемой траты средств стартапами во время пузыря доткомов. Со временем термин приобрел мифический статус, пока идея о том, что лидеры рынка – это те, кто первыми (а не в числе первых) вошли на рынок в своей области, не стала непреложной общепринятой истиной в Кремниевой долине. В чем же проблема? Да просто в том, что это не так. Ирония в том, что в ретроспективной статье, написанной десять лет спустя (в 1998 г.) те же авторы открещиваются от своих заявлений. Но к тому времени было уже слишком поздно. Ложный посыл уже был использован некоторыми венчурными капиталистами Кремниевой долины, обучавшимися в бизнес-школе у профессора Монтгомери, чтобы найти оправдание расточительным и безрассудным стратегиям того времени – «Стань большим быстро».
4
D. Montgomery, M. Lieberman. 1988. “First Mover Advantage.” Strategic Management Journal, 9(9): 41–58.
На самом деле в 1993 г. в статье Питера Голдера и Джеральда Теллиса дано более точное описание того, что происходит со стартапами, выходящими на новые рынки [5] . В своей аналитической работе Голдер и Теллис берут за основу опыт 500 брендов и 50 категорий продуктов и делают вывод, что почти половина «пионеров» рынка терпят крах. Ситуация даже хуже: рыночная доля «выживших» оказывается, по мнению этих авторов, еще ниже, чем в исследованиях других аналитиков. Их работа показала, что долгосрочный успех имеют те, кто становится ранними лидерами рынка – они отличаются от вышедших на рынок первыми. Те, кого авторы приводят в пример, вышли на рынок в среднем на 13 лет позже «пионеров». Голдер и Теллис приводят крайне полезную иерархию, наглядно демонстрирующую, что в действительности означает для стартапа вхождение на новые рынки:
5
P. N. Golder and G. J. Tellis. 1993. “Pioneer Advantage: Marketing Logic or Marketing Legend?” Journal of Marketing Research, 30(2): 158–170.
Что
С. Приготовьтесь к запуску: выберите задачи первого года
Когда вы определились с типом рынка, наступает пора поставить задачи, которые предполагается выполнить к концу первого года существования компании. Они ставятся для продаж и расширения клиентской базы, а также касаются расходов и доходов и доли на рынке. В этой книге мы не можем судить обо всех сложных взаимосвязях между прогнозами первых продаж, бюджетом продаж, тратами на формирование узнаваемости, на создание спроса. Все они являются частью стратегии расширения клиентской базы. В этом подразделе мы попытаемся немного распутать этот клубок утверждением, что цели первого года кардинально различаются в зависимости от типа рынка.
Для существующего рынка
Целями первого года при выходе на существующий рынок для компании является отвоевание настолько большой доли рынка у имеющихся игроков, насколько это возможно. Соответственно, вся деятельность на этапе расширения клиентской базы должна однозначно фокусироваться на создании спроса и обретении потребителей. Чтобы оценить, насколько велики возможности, то есть размер доступного рынка, используйте данные исследований рынка. При этом самые важные цифры в планировании – это размер именно доступного рынка, который вы в состоянии обслужить. Эта часть всего рынка и есть целевой рынок в первый год ваших продаж. Чтобы вычислить ее, вычтите из всего числа потребителей на рынке число тех, кто окажется недоступен вам на первом году. Недоступными они могут оказаться, потому что, например, уже купили продукт конкурентов или их потребности шире, чем ваше решение, или потому что они хотят приобрести «полностью упакованный продукт» (то есть ваш продукт, сервис, поддержку и другие элементы инфраструктуры, которые в состоянии поставить только уже зрелая компания).
Следующим шагом соберите все прогнозы продаж. Поскольку у вас уже имеется опыт продаж ранневангелистам, прогнозы – уже не просто догадки. К этому моменту вы уже достаточно хорошо чувствуете, кому продавать, сколько длится цикл продаж и каким должно быть ваше ценообразование. Для начала задайте сами себе вопрос: «Если бы у нас не было конкурентов, а продукт был бы бесплатным, сколько потребителей мы могли бы получить в первый год существования?» Затем поставьте вопрос иначе: «Хорошо. Наш продукт бесплатный. Но теперь у нас есть конкуренты. Сколько потребителей станут использовать наш продукт в первый год?» Вы будете удивлены, увидев, во сколько раз цифры в ответах превысят общее число доступных потребителей – тех, кто возвращается после «обработки» суперактивными продавцами. Продолжайте видоизменять вопросы: «Сколько покупателей смогут позволить себе купить наш продукт на первом году существования за ту цену, которую мы сейчас назначили?» «Учитывая то, насколько быстро мы сможем нанимать и тренировать наших специалистов по продажам или попасть в канал распространения, какой объем мы сможем продать?» Затем возьмите полученные цифры и сравните их со средними по отрасли данными по доходу с одного продавца или доходу с канала. Поскольку вы на существующем рынке, такие данные уже есть, некоторые в опубликованном виде, некоторые – нет. Используйте их все, чтобы вычислить верхнюю границу прибыли первого года. Очень немногим стартапам удавалось превысить эту планку.