Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов

Бланк Стив

Выделяют два вида рыночной ресегментации: создание нишевого продукта и предоставление более дешевого продукта. В качестве примеров ресегментации по принципу понижения цены можно привести Jetblue. В отличие от Southwest Airlines, которая также является примером лоукост-компании, предлагающей невысокие цены за минимальные удобства, Jetblue вошла в авиабизнес как бюджетная авиакомпания по перевозке пассажиров, которая осуществляла высококачественный сервис авиаперевозок по принципу «баллы за мили». Чтобы снизить цены, компания сфокусировалась на слабоохваченных рынках и крупных регионах с высокими средними тарифами на полеты.

Становление Wal-Mart служит еще одним примером того, как предприниматель разглядел готовность сформировавшегося рынка для сегментированной ниши. В 1960–1970-х гг. на рынке розничной торговли по сниженным ценам доминировали Sears и Kmart, открывающие крупные магазины в городах с достаточным количеством жителей. Более мелкие населенные пункты удостаивались торговли по каталогам (Sears) или вообще игнорировались (Kmart).

Сэм Уолтон увидел в мелких городах большие возможности. «Сначала мелкие города» – это и была его ниша ресегментирования. Wal-Mart с гордостью позиционировал себя как «магазин сниженных цен», этого названия крупные розничные магазины избегали, как чумы. Они продавали товары для здоровья и красоты известных марок по невысоким ценам. Такая стратегия, подкрепляемая активной рекламой, привлекала множество покупателей. Вскоре те стали приобретать и другие товары, которые при невысокой стоимости обеспечивали компании высокую валовую прибыль. Не меньшую роль сыграла и передовая технология, с помощью которой Wal-Mart отслеживала, как люди совершали покупки, и эффективная и недорогая доставка. Мало кто из конкурентов мог сравниться с ними по себестоимости продаж. К 2002 г. Kmart обанкротилась, а Wal-Mart превратилась в крупнейшую компанию в мире.

Когда вы ресегментируете рынок, позиционирование продукта представляет собой гибрид позиционирования на новом и на существующем рынках. Поскольку сегментирование приближает ваш продукт к конкурентным, позиционирование продукта описывает, чем отличается новый сегмент и почему он важен для покупателей.

Шаг 3. Запускайте компанию и продукт

Как только сложная задача позиционирования выполнена, пора переходить к тактике запуска. Фаза запуска на этапе расширения клиентской базы – это кульминация всех ваших усилий по разработке стратегии. Запуск компании – это когда стартап первый раз обращается к аудитории, стараясь донести до нее, что представляет собой компания и что она продает. Запуск продукта означает объяснение, почему потребителям стоит захотеть купить этот не похожий на другие продукт. В стартапах эти два запуска обычно происходят одновременно. Сам процесс запуска одинаков для обоих случаев. Вы готовите рекламные материалы, собираете аудиторию, к которой хотите обратиться, разрабатываете ключевое сообщение, выбираете тех, кто будет его транслировать, и контекст и готовитесь к созданию спроса. Затем вы проверяете себя, насколько хорошо у вас идут дела, чтобы в случае необходимости можно было бы скорректировать процесс. Шаг за шагом выполняйте следующее:

выберите вариант запуска в зависимости от типа рынка;

выберите аудитории потребителей;

выберите посланников вашего сообщения;

разработайте ключевое сообщение;

определите контекст сообщения;

определите те медиа, которые помогут транслировать сообщение;

измерьте успех.

А. Запуск: выберите запуск по типу рынка

Запуск компании или продукта напоминает запуск межконтинентальной баллистической ракеты: то, что вы отправили в стратосферу, обратно уже не вернуть, и это действие может иметь огромные последствия. Так же, как и запуск ракеты, запуск компании не бывает случайным. Ему предшествует длительная теоретическая подготовка. Компании необходимо выбрать и утвердить стратегию запуска в соответствии с типом рынка.

На предыдущем шаге вы, наконец, четко сказали, что компания выходит на такой-то рынок. Теперь пора выбрать, какой тип запуска компании и продукта необходим при этом типе рынка. Существует три типа запуска: штурм, занятие ниши и помощь первых пользователей. Давайте разберемся, чем отличается каждый из них.

Для существующего рынка: штурм

Тактика штурма – это лобовая атака с применением всех возможных инструментов по созданию спроса. Большинство стартапов выбирают именно такой подход. Между тем эта тактика верна лишь для стратегии одного типа: для завоевания рыночной доли на существующем рынке. Штурм – это дорогостоящий, требующий большой ответственности шаг. Он предполагает задействовать максимум ресурсов на одном фронте в одно время. Крупные суммы направляются на «переднюю линию фронта»: на рекламу, PR, торговые выставки, прямую рассылку и т. д.

Правила стратегии New Lanchester, определяющие стоимость выхода на рынок, допускают такой тип запуска. Но не забывайте: чем крупнее ваш конкурент, тем выше сумма ваших издержек. Почему? Потому что, атаковав в лоб многопрофильную компанию-конкурента, вы еще не столкнулись со всей мощью его возможностей в продажах и маркетинге. Его затраты распределяются на разнообразные отрасли, продукты и каналы. Например, представьте, что вы решили заняться бизнесом, связанным с компьютерными мышками. Доминирующий игрок на этом рынке Microsoft. Вам предстоит

потратить как минимум в 1,7 раза больше его бюджета на продажи и маркетинг, чтобы выйти на рынок (вспомните таблицу 5.2). Сделать это просто нереально! Ситуация на первый взгляд безнадежна. Но при ближайшем рассмотрении все не так печально. Конкурирование с компанией, имеющей разнообразные направления и линейки продуктов, означает, что вы можете сосредоточить все свои ресурсы (читай, каждый доллар, который у вас есть) на соревновании с определенной отраслью или определенной линейкой продуктов, которые в наибольшей степени соответствуют вашему предложению, а не с компанией в целом. Поэтому, возвращаясь к примеру с Microsoft, ваша цена выхода на рынок в 1,7 раза больше, чем бюджет Microsoft на эту отрасль (продукт). Хотя цифра будет все равно гигантская (возможно, настолько огромная, что отпугнет вас), она позволит вам увидеть реальную стоимость выхода на рынок.

Отметим, что мы сейчас говорим только о моменте выхода на рынок, а не о долгосрочной конкуренции. Продолжайте постоянно и довольно болезненно покусывать крупную компанию, и она в конце концов обратит на вас внимание. (Спросите Netscape, что произошло, когда Microsoft, наконец, надоели постоянные унизительные замечания в свой адрес от Netscape в бизнес-прессе. Спящий лев может и проснуться.) К тому времени, как сильный соперник обратит свою маркетинго-продажную мощь на вашу компанию, вам надо успеть преобразовать первые преимущества от выхода на рынок в хорошо защищенную рыночную долю, используя стратегии «преодоления пропасти» на этапе выстраивания компании.

Для нового рынка: помощь первых пользователей

В отличие от штурма и занятия ниши запуск с помощью первых пользователей – это целевой, недорогой подход. Цель – подготовить новый рынок к тому дню, когда он станет массовым рынком. Поскольку целевой рынок не обеспечивает достаточное число потребителей, чтобы оправдать расходы на завоевание доли рынка, то задача – завоевать долю «в умах». Хорошие новости заключаются в том, что ранние пользователи по сути своей склонны игнорировать дорогую рекламу массового рынка и PR-мероприятия. Они полагаются на другие средства получения информации: Интернет, фокус-группы, «сарафанное радио». Запуск с помощью первых пользователей означает начало долгой просветительской кампании, первоначально ориентированной на ранневангелистов. Она использует рвение и энтузиазм ранневангелистов, чтобы внедрять новую идею в массовое сознание потенциальных потребителей и, таким образом, создавать рынок. Другими словами, цель – создать так называемый «переломный момент» в потребительском спросе. (Лучше всего стратегии создания таких «переломных моментов» описаны в книге Малкольма Гладуэлла «Переломный момент: Как незначительные изменения приводят к глобальным переменам» [6] . Это прямая противоположность запуску по типу штурма. Новые рынки не создаются за одну ночь. Может потребоваться от трех до семи лет с момента запуска продукта, чтобы новый рынок вырос до размеров, достаточно крупных для того, чтобы стать доходным для большинства стартапов.

6

Гладуэлл М. Переломный момент: Как незначительные изменения приводят к глобальным переменам. – М.: Альпина Паблишер, 2013.

Во время пузыря доткомов венчурные капиталисты и PR-агентства были адептами «штурмового» запуска для стартапов, выходящих на новые рынки. Они были твердо убеждены, что все стартапы одинаково имеют преимущество первого хода. Лобовая атака была призвана заставить конкурентов сдаться или позволить стартапу консолидировать фрагментированную отрасль, или хотя бы сдержать расширение сферы конкурентов. В реальности все было не так. Например, в PhotosToYou ряд неправильных гипотез привел к тому, что компания стала реализовывать тактику штурма на новом рынке. Как выяснилось, лобовая атака на новом рынке с минимумом потребителей – это большие расходы и очень скромные доходы. PhotosToYou удалось выжить, в отличие от множества стартапов, решившихся на штурм нового рынка и тем самым лишившихся своего бизнеса.

Для ресегментированного рынка: нишевой запуск

Если вы намереваетесь ресегментировать существующий рынок, выбор типа запуска значительно сложнее, чем в предыдущих вариантах. Ответом на вопрос «Какую стратегию запуска мне выбрать?» будет «Это зависит…» Правила стратегии New Lanchester применимы, но ресегментацией вы снизили роль бюджетов конкурентов на продажи и маркетинг, поэтому теперь вы на смежном рынке. Отсюда вытекает вопрос: «Готовы ли потребители покупать в том сегменте, который мы заняли?» Если ответ «да», займитесь полномасштабным запуском, чтобы захватить долю рынка (как при запуске-штурме), только сделайте своей целевой аудиторией потребителей в занятой вами нише. При нишевом запуске компания вкладывает все свои деньги, предназначенные на создание спроса, в то, чтобы заполучить единственный в своем роде, узнаваемый сегмент рынка и потребителей на нем. Но если новый сегмент, который вы выделяете, можно считать существующим лишь теоретически, то есть вы сами создаете сегмент рынка и его потребителей, то, воспринимая его как новый рынок, запускаться вам надо соответственно – с помощью первых пользователей.