Дифференцируйся или умирай!
Шрифт:
Бесконечное расширение продуктовой линейки в попытке увеличить продажи только наносит вред восприятию бренда и открывает дверь конкуренции со стороны специализированных и хорошо дифференцированных брендов. В пивном бизнесе существует обычное, легкое, драфт, сухое и ледяное пиво. Неудивительно, что единственный сектор в пивной индустрии, в котором был отмечен рост, это микро-пивоварни.
Развивайте ваше отличие
Зубная паста Crest была одним из основных брендов Procter & Gamble на протяжение многих лет. Ей более тридцати
Но благодаря тому, что питьевую воду начали фторировать, количество случаев кариеса с 1960 до 1990 года уменьшилось в пять раз. В результате атрибут защиты от кариеса стал терять свою силу. Более важными атрибутами стала защита от зубного камня и воспаления десен.
С Crest необходимо было сделать то, что мы называем развитием отличия. Другими словами, нужно было расширить его отличие, но сделать это так, чтобы прослеживалась связь с прошлым. Очевидным шагом для Crest было перепозиционировать себя как "пионера в уходе за зубами и представить новый Crest, который бы защищал не только от кариеса, но и от зубного камня и от воспаления десен.
К сожалению, это ровно то, что сделала Colgate, выпустив бренд Total.
Мы думаем, что когда заходит разговор о Crest, в Цинциннати больше не радуются. Спустя тридцать лет Colgate опять лидирует.
Нельзя сидеть, сложа руки
Это иллюстрирует тот факт, что рынок изменяется, и ваше отличие часто нуждается в подстройке.
Компания Toys "Я" Us создала уникальный формат - склад, в котором есть любой вид Barbie или Hot Wheels. Она обанкротила всех своих ближайших конкурентов и считала, что все идет замечательно.
Дальше случилось то, что описано в журнале Fortune:
Но затем мир изменился. Теперь у Toys "Я" Us есть гораздо более серьезные конкуренты: Wall-Mart и интернет. Wall-Mart продает Pokemon, Furby, Barbie и Hot Wheels - большинство игрушек, которые можно купить в Toys "Я" Us, но дешевле. Раздраженная мама в Toys "Я" Us сказала мне "Я обычно сюда не хожу. Я покупаю что-нибудь, когда захожу в Wall-Mart". А то, чего нельзя купить в Wall-Mart, скорее всего, найдется на eToys или Amazon.com.
К сожалению, Toys "Я" Us по прежнему купается в лучах своей прошлой славы и придерживается своего старого формата. Компания не развивает своего отличия.
Теперь, когда Wall-Mart продает игрушек больше, Toys "Я" Us может подумать об изменении названия, которое предложил журнал Fortune: Toys 'Were" Us.
Ирландская легенда
Хрусталь из Уотерфорда - один из наиболее известных и высоко ценимых брендов в своей категории.
Но ценовые тенденции угрожали тем, что бренд Waterford превратится в Rolls-Royce в своей категории: очень красивый, но очень дорогой. А при цене 40 или 50 долларов за бокал возможность разбить его становится серьезным препятствием для покупки. Нет недостатка в более дешевом хрустале: есть из чего выбрать (и что ронять).
Следовало ли им просто сидеть, сложа руки, или была возможность решить эту ценовую проблему? Наш голос был за то, чтобы "развить
Реализация программы была простой. При продаже каждому изделию присваивается регистрационный номер. Если бокал разбивается, его номер, а также знак Waterford возвращаются на фабрику. Замена высылается напрямую клиенту. Программа была выполнима, поскольку не предусматривала участия розничного торговца. При таком порядке замены "половина цены" давала бы минимальную прибыль или позволяла бы остаться при своих.
Эта концепция "развития" могла быть выражена позиционированием хрусталя Waterford как "инвестиции на всю жизнь".
Приняли ли они эту стратегию? Нет. Вместо этого они расширили линейку продуктов, представив более дешевый бренд "By Waterford".
Мораль здесь, как и в истории Toys "Я" Us такова, что развитие часто требует таких изменений, на которые люди идут неохотно.
Развитие против латания
Есть большая разница между развитием бренда и дурачеством с ним. Развитие обычно связано с конкурентным шагом или серьезным изменением рынка.
Латание обычно связано с косметическими изменениями или глупым расширением продуктовой линейки или попытками использовать тенденцию. Это также один из способов не дать скучать маркетинговым людям, которыми полны офисы. Рассмотрим следующее.
Кто-нибудь, занимающийся брендом шампуня Prell, говорит: "Эй, почему бы нам не добавить синий Prell к нашей линии зеленого Prell?" Конечно, это игнорирует восприятие покупателя, который считает, что если шампунь не зеленый, то это не Prell. Это то, что отличает Prell.
Плохая идея.
Кто-нибудь, занимающийся брендом Pepsi, говорит: "Эй, почему бы нам не воспользоваться увлечением всем чистым в Новом Веке и не представить прозрачную Pepsi? Мы назовем ее Crystal
Pepsi". Конечно, это игнорирует восприятие покупателя, который считает, что если это не коричневое, значит это не кола. А разве Pepsi это не кола с самым лучшим вкусом?
Плохая идея.
В McDonald's кто-нибудь говорит: "Эй, давайте воспользуемся модой на пиццу и введем в наше меню McPizza!" Конечно, это игнорирует восприятие покупателя, что люди, занимающиеся гамбургерами, ничего не понимают в приготовлении пиццы. А разве не эти люди сделали миллиарды именно на гамбургерах?
Плохая идея.
Кто-то в Anheuser-Busch говорит: "Эй, почему бы нам не добавить к нашей линейке сухое и ледяное пиво?" Конечно, это игнорирует восприятие покупателя, который считает, что пиво мокрое и не подается со льдом. И разве это не входит в противоречие с блестящим наследием компании? Сделал бы это дедушка? Плохая идея.
Дифференциация должна делаться в соответствии с теми восприятиями, которые есть в сознании людей, а не против них. То, что люди внутри компании считают "улучшением", только приводит сознание клиента в замешательство.