Дифференцируйся или умирай!

Траут Джек

Поэтому мы рекомендовали, чтобы Campsa использовал эти преимущества и при его продвижении ударение делалось на многолетней службе испанским моторам. Способ выразить эту идею: "Campsa. Шестьдесят лет на службе".

Способом реализовать эту стратегию было продолжение публикации очень популярного автомобильного атласа Campsa Driving Guide (карты, рестораны, гостиницы и т.п.).

На некоторых бензоколонках Campsa работали магазины 7-Eleven. Мы рекомендовали открыть эти магазины на всех бензоколонках этого бренда, а также внедрять новые идеи по обслуживанию клиентов. Наиболее

типичным могло стать внедрение колонок самообслуживания, принимающих кредитные карты, которые можно увидеть на многих заправках в Соединенных Штатах.

Также выяснилось, что Campsa выступал спонсором лошадиных скачек. Мы посоветовали прекратить эту программу и передать спонсорство бренду Repsol.

Конечно, реклама Campsa могла бросить взгляд в историю, чтобы напомнить людям, что этот бренд служил им верой и правдой в течение шестидесяти лет.

Ценовой бренд

Последний бренд был региональным, и с ним не было связано стойких восприятий. В сознании потребителей он не занимал никакого места и мог быть перепозиционирован так, как это было удобно компании.

Мы увидели для Petronor хорошую возможность стать ценовым брендом. Метод выражения этой концепции:" Petronor. Больше миль за ваши деньги".

Согласно объяснению, этот бренд должен продаваться в местах, где заправляют помногу, иметь только колонки самообслуживания, низкие цены, ограниченное обслуживание, а оплата должна приниматься только наличными.

Хотя цена бензина в Испании сейчас не главное, этот бренд безусловно сможет сыграть важную роль, если ценовые войны будут развязаны. Иногда нужно изменять вещи сегодня, чтобы встретить будущее во всеоружии.

Покрытие трех основных сегментов рынка тремя различными брендами поможет Repsol в борьбе с международными нефтяными компаниями, когда они придут на рынок.

Вот таким образом эта крупная нефтяная компания в Испании собирается оставаться таковой.

Корейская катастрофа

Daewoo - второй по величине конгломерат, или чебол, в Южной Корее. Он едва избежал банкротства в июле 1999 года, которое было бы самым крупным в истории этой страны.

Корейцы шутят, что девизом их чеболов может быть "от дуршлагов до спутников". Но сказать, что у них разносторонние интересы - это ничего не сказать о проблеме. Daewoo работает в области телекоммуникаций, персональных компьютеров, строительства, акций, судостроения, гостиниц, электроники, автомобилей и та далее. В компании двадцать пять подразделений.

Это был рост в его худшем проявлении, когда правительство положилось на корейские финансовые организации в области финансирования грандиозных амбиций чеболов по расширению. И хотя эти организации научились производить продукты, они так никогда и не поняли, как их с продавать с прибылью.

При долге в 50 миллиардов долларов неудивительно, что над компанией кружат ястребы, по мере того, как продаются ее различные подразделения. Этому излишне разросшемуся конгломерату необходима серьезная диета.

Глава 20. Дифференциация часто требует жертв

Как вы прочли в предыдущей

главе, желать слишком многого - плохо для вашего бизнеса. Что же, есть и обратная сторона: отказаться от чего-либо может быть хорошо для вашего бизнеса.

Когда-то давным-давно была компания Emery AirFreight. Это был крупнейший авиа перевозчик, и его стратегия состояла в том, чтобы предлагать доставку за одну ночь, доставку за два дня, доставку небольших посылок и доставку больших посылок. (Все, что вы хотите доставить, мы доставим.) Затем на рынке появилась Federal Express. Она пожертвовала большей частью бизнеса и предложила только небольшие посылки круглосуточно. Их отличительная идея: круглосуточность.

FedEx стала успешной компанией с отличительной идеей. Emery стала банкротом.

Больше это меньше

Если вы проследите развитие категорий на протяжении большого периода времени, вы увидите, что добавление может ослабить рост, вместо того, чтобы ему способствовать.

В свои лучшие годы (около 1980 года) Miller имела два бренда пива - High Life и Lite. Компания продавала около 35 миллионов баррелей пива. Затем она добавила Genuine Draft. К 1990 году продажи снизились до 32 миллионов баррелей. Это не остановило Miller, и она продолжала добавлять все новые и новые сорта. Продажи продолжали падать, в то время как Budweiser становилась сильнее и сильнее.

Наконец, после почти двадцати лет "больше", материнская компания, Philip Morris, пришла и уволила высшее руководство Miller. (Спрашивается, зачем было ждать так долго?)

Что курят ковбои?

Philip Morris стала знакома с проблемой "больше это меньше" на своем опыте. То же самое случилось с ее флагманским брендом, Marlboro.

В попытке поддержать рост продаж, компания вселила в Страну Мальборо бренд Marlboro Lights. Затем последовали Marlboro Mediums, затем Marlboro Menthol и даже Marlboro Ultra-Lights. Неожиданно, впервые в своей истории, бренд почувствовал себя плохо.

Проблема была очевидна: настоящие ковбои не курят ментоловые и сверхлегкие сигареты.

Philip Morris не дураки. Они вернулись в свою страну Мальборо с красно-белой пачкой. Ментоловых и средних не видно в рекламе.

Основная проблема

Чем больше вы добавляете, тем больше рискуете подорвать вашу основную отличительную идею. Если, как в случае с Marlboro, отличительной идеей является полный вкус, как может этот атрибут устоять, если вы начинаете предлагать другие вкусы или ослабленные вкусы?

Пиво Michelob было когда-то очень успешным дорогим пивом с полным вкусом. Затем появились Michelob Light и Michelob Dry. Бренд пошел вниз. Heiniken, еще одно дорогое пиво с полным вкусом, извлекло уроки из этой ошибки. Легкое пиво этой компании получило название Amstel Light, и этот бренд поживает очень хорошо с блестящей отличительной идеей: "95 калорий никогда не имели такой импортный вкус".

Когда-то компания Eveready предлагала батарейки любого типа, какой вы только пожелаете. Затем появилась компания Duracell. Она пожертвовала всем, кроме алкалиновых батареек.