Доброе слово и револьвер менеджера
Шрифт:
Повторюсь, за каждое действие, плохое или хорошее, сотрудник должен нести ответственность. Лучший способ привить ответственность – давать ее. Не сразу всю, а постепенно.
Если у тебя есть дети, то, пожалуйста, начни уже сейчас прививать им чувство ответственности, чтобы мне, тебе и нашим будущим коллегам потом не сталкиваться с инфантильными менеджерами.
Первое и самое простое – это давать ребенку право выбирать, даже в мелочах. Какую кашу ты будешь есть, манную или рисовую? Какую кофту наденешь, голубую или зеленую? Добейся, чтобы ребенок сделал выбор.
Второе. За каждое деяние необходим ответ. Если ребенок сделал что-то плохое – необходимо отреагировать, отругать или наказать, даже если очень жалко и не хочется (just-принцип). Если
Третье. Если ребенок упал с кресла или споткнулся о палку, ни в коем случае нельзя позволять ему ругать палку или кресло – нужно дать понять, что ответственность за падение лежит на нем самом.
Эти не сложные для понимания, но сложные для исполнения правила избавят твоих детей от многих проблем в жизни. Скажу честно, иногда с подчиненными приходилось вести такие беседы, потому что их родители в детстве этого не делали.
Важно:
наказывать сотрудника можно только в том случае, если обвиняемый в происшествии сотрудник принял решение, из-за которого все и случилось. И только за это решение.
Например, если сотрудник опоздал, а ты понимаешь, что он не принимал решение выйти попозже, просто случился форс-мажор (думаю, ты способен отличить форс-мажор от «раздолбайства»), то санкций к такому сотруднику применять не рекомендую. В другой ситуации, например, когда не было вовремя выполнено задание, а времени было достаточно, привлечь к ответственности виновного необходимо. Скорее всего, сотрудник неправильно расставил приоритеты и приступил к задаче слишком поздно. Следовательно, имел место выбор легкого пути, за который сотрудник должен нести ответственность.
Принятие решений – прерогатива менеджера. Отдав эту функцию кому-либо, менеджер может потерять свою добавочную стоимость.
Решение-ориентированный подход – инструмент, который можно использовать со всеми подчиненными, чтобы высвободить время управленца и одновременно развивать сотрудников. Инструмент, который я хочу тебе предложить, является универсальным для нескольких функций менеджмента: принятие решений, коммуникации, развитие.
Есть два подхода к проблемной ситуации: проблемно-ориентированный (акцент на проблеме) и решение-ориентированный (акцент на решении).
Опишу тебе знакомую ситуацию, когда подчиненные при возникновении любой, даже маленькой проблемы сразу шли за решением к менеджеру. Например, в офисе перегорели лампочки, а сотрудники идут к начальнику с вопросом «что делать?». Менеджер отвлекается от своих дел и объясняет сотрудникам, где взять лестницу и лампочки и как их менять. Верх непрофессионализма – менеджер меняет лампочку сам.
В работе подчиненные могут применять один из двух подходов. В первом случае сотрудники (чаще находящиеся в детской позиции) сами акцентируют внимание на проблеме. Например, при возникновении проблемной ситуации они идут к руководителю и говорят «все плохо», «все пропало», тем самым вовлекая его в решение данной проблемы. Иногда они даже усугубляют ее (защитная функция мозга – усугубить проблему, чтобы отвлечь внимание от других дел, например от несделанного отчета). Совместное «пережевывание» ситуации занимает много времени управленца, а сотрудник перекладывает формирование решения полностью на начальство.
Есть формирование решений, а есть принятие решений. В первом случае тратится много времени, в отличие от принятия решений, где менеджеру необходимо ответить «да» или «нет».
Решение-ориентированный подход заключается в следующем. При возникновении проблемной ситуации сотрудник находит решение (одно или несколько) и с ним(и) подходит к управленцу. Временные затраты уменьшаются (меньше вовлеченность менеджера), сотрудник больше развивается (мозг думает, сотрудник не бежит с каждым вопросом к вышестоящему).
Расскажу тебе притчу о решение-ориентированном подходе:
Дореволюционная
– Барин, почему ты мне платишь 1 рубль в неделю, а Ивану 3 рубля?
Барин подозвал Степана к окну и спросил:
– Скажи, что там по дороге везут?
– Пойду посмотрю.
Приходит Степан и говорит:
– Сено везут, барин!
– А откуда сено?
– Пойду узнаю.
Приходит Степан и говорит:
– С василевых лугов, барин!
– А какого покоса сено?
– Пойду узнаю.
Приходит опять Степан и говорит:
– Второго покоса, барин!
– За сколько продадут?
– Пойду узнаю.
Приходит опять Степан и говорит:
– 3 рубля, барин!
– А за 2 рубля отдадут?
– Пойду узнаю.
Тут дверь открывается, и в комнату заходит Иван и говорит:
– Барин, там сено везут с василевых лугов, второго покоса. Они за 3 рубля продавали, я до 2 рублей цену снизил – будем брать?
Барин повернулся к Степану и спросил:
– Ты понял, почему я тебе плачу 1 рубль, а Ивану 3 рубля?
Суть притчи состоит в том, что, имея дело с работником Степаном, барину нужно тратить много своего времени на принятие решения, так как ему нужно его еще и сформировать. В случае с Иваном принятие решения состоит только в ответе «да» или «нет», так как Иван пришел уже со сформированным предложением. При этом развитие Ивана происходит эффективнее, в отличие от простого исполнителя Степана. Когда уровень развития Ивана достигнет возможности делегирования, то ему можно позволить принимать решения и о покупке сена, если замкнуть ответственность за наличие сена на Иване.
Руководитель не должен тратить время на формирование решений – это должны делать сотрудники, чтобы развиваться. Руководитель только принимает решения, используя инструменты анализа.
Самое сложное – внедрить этот подход в коллективе, потому что руководители обычно проблемно-ориентированы. Первым делом необходимо проанализировать сотрудников на предмет их готовности и способности к формированию решений. Далее, на собрании или в индивидуальных беседах «продать» идею сотрудникам. Внедрение происходит не сразу, так как проблемноориентированность – позиция, изменить которую сложно. Также сотрудникам сложно понять, что грамотный руководитель принимает решения, а формируют их подчиненные.
Как инструмент внедрения можно использовать такой прием. Когда сотрудник подходит с проблемой, попроси его уйти и вернуться уже с готовым решением. Разговаривай с ним из взрослой позиции, чтобы не было обид. При грамотном внедрении этой методики значительно освобождается ценнейший ресурс руководителя – время, а сотрудники развиваются в разы быстрее.
Контроль за использованием этого принципа лежит на самом руководителе (можно назначить для этого ответственного заместителя). Если ты осознал понятие ОТВЕТСТВЕННОСТЬ и функцию «принятие решений» и готов жить по формуле РЕШЕНИЕ = ОТВЕТСТВЕННОСТЬ, то можно продолжать изучать другие функции.