Доброе слово и револьвер менеджера
Шрифт:
В менеджменте также можно использовать этот прием. Например, выясняя у подчиненного, почему задача не выполнена, можно услышать много аргументов. Но руководителю необходимо дать сотруднику понять: дело не сделано только потому, что он не может или не хочет его сделать.
Получив от него согласие с этим тезисом или понимание (обязательно нужно доказать – это не сложно, потому что это действительно так), предложи ему определить, он не может или не хочет решать задачу.
Если сотрудник сказал, что «не может» (вряд ли сотрудник подпишется в своей некомпетентности, но все же), то тебе придется решить, нужен тебе такой сотрудник или нет, и только потом развивать
Если сотрудник признал, что «не хочет» (что тоже нелегко, так как может быть воспринято руководителем как выход на конфликт), нужно понять, что с его мотивацией и почему он сказал именно так.
Так или иначе, быть «некомпетентным» или «нежелающим работать» неприятно, поэтому в следующий раз сотрудник лучше будет выполнять поставленные ему задачи.
Чаще всего, выполняя поставленные задачи, сотрудник все равно расставляет приоритеты по собственному пониманию важности или по принципу «опасно для меня или не опасно». И начинает выполнять задачи с самой важной или с самой опасной для себя. Это не всегда совпадает с оценкой руководителя, в результате задача не выполняется. Кстати, здесь тоже можно использовать «вилку», если сотрудник начал говорить, что эта задача не важна или он не думал, что важна. Можно переспросить: «Я правильно понимаю, что задачи от меня, твоего непосредственного руководителя, ты считаешь неважными?»
«Вилку» можно использовать и в следующей ситуации:
Сотрудник не выполнил задачу, а управленец по истечении срока обращается к подчиненному (возможно, письменно):
Привет, вчера попросил до 18:00 выслать отчет. Ничего не получил.
Выберите:
1. Я забил (no comments).
2. Я забыл (низкий приоритет для меня или не опасно).
Больше вариантов нет:)
Приводим сотрудника к мысли, что задача руководителя имела для него низкий приоритет. Можно поинтересоваться, почему это так и какие задачи для него высокоприоритетны. Поставив его в некомфортные условия (не ругать, все делать во взрослой позиции), можно надеяться, что в следующий раз задача будет выполнена, если менеджер ее правильно поставит.
«Можно, если…» – отличный инструмент развития подчиненных и постановки задач. Принцип в том, что управленец вводит в подразделении запрет на фразы «это невозможно» или «я не могу».
Необходимо вообще исключить из лексикона эти слова, заменив их на «можно, если…».
Это правило настраивает подчиненных на конструктивное решение задач и не позволяет «отмазываться» от задачи. Проще всего сказать «не могу».
Это правило прежде всего необходимо применить к самому себе. Правило может работать и в абсурдных моментах, например:
– Можешь ли ты подарить мне свою машину?
– Могу, если ты мне подаришь квартиру.
– Можешь ли ты сделать план на 200 %?
– Могу, если сотрудники будут работать в две смены и т. д.
«Невозможно» сказать легче всего, сложнее попробовать и сделать.
Невыполнение задачи случается не только из-за сотрудника, но и из-за управленца. Если неправильно поставить вполне выполнимую задачу, сотрудник может не выполнить ее или выполнить не до конца или не в срок.
Частая ошибка управленцев – они додумывают
Поэтому общение с подчиненными, как и постановку целей, необходимо проводить во взрослой позиции, чтобы подчиненный не боялся уточнять задачу в ходе спокойного диалога.
Что такое правильно поставить задачу? Это значит поставить ее так, чтобы сотрудник понял, что от него хотят технически, и оценил приоритетность задачи, то есть ее важность. Разным по уровню развития сотрудникам нужно по-разному ставить задачи (более подробно об этом в разделе о теории управления «Personal approach»).
Стоит сделать акцент на важности и приоритетности задачи, чтобы задача стала важной и приоритетной для самого сотрудника.
Снижение приоритетности для сотрудника – частая причина невыполнения задачи.
Есть несколько правил постановки задач:
1. Веди коммуникации во взрослой позиции.
2. Задача должна стать приоритетной для сотрудника – покажи ему ее важность.
3. Если сотрудник не выполнил задачу, не ругай его, а сначала посмотри, как ты ее поставил.
4. Используй SMART в письменных распоряжениях или для тех сотрудников, кому необходимо директивное управление (подробно я опишу этот стиль управления позже).
5. Мотивируй сотрудника.
6. Учитывай ресурсы подчиненного.
7. Контролируй выполнение.
Чтобы издать письменное распоряжение, поставить цели нескольким людям или задачу для сотрудников, находящихся в начале профессионального и личностного развития, используй инструмент SMART.
Инструмент SMART
SMART – это ставший классическим инструмент постановки целей и задач как сотрудникам, так и самому себе. SMART – аббревиатура нескольких слов-правил, как нужно ставить задачу или цель. В другом понимании – это «разжеванная» задача, задача, «разложенная по полочкам». Как я писал ранее, этот инструмент обязательно использовать в пяти случаях:
1. Если дается письменное распоряжение или просьба.
2. Если ставится приоритетная, важная задача.
3. Когда ставится цель себе или подчиненным.
4. Если нужно донести общую цель до нескольких сотрудников.
5. Когда имеем дело с сотрудником в начале профессионального и личностного развития.
Если твоя задача соответствует этим условиям – ставь цели, используя SMART.
1. Specific (ясная, конкретная). Цели должны быть предельно конкретны, чтобы все люди, вовлеченные в процесс их достижения, понимали, в чем они состоят. Сотруднику необходимо точно знать, что делать.
Постановка целей и задач
Пример задачи: «Купи, пожалуйста, люминесцентные лампы дневного освещения на 150w 10 шт. по 50 см. Стоимость 100 рублей за штуку».
Пример цели: купить квартиру в своем районе, трехкомнатную, не менее 70 метров, комнаты изолированные, кухня не менее 10 м, дом не старше 15 лет, серия п-44 и лучше. Цена 12 млн рублей.