Доброе слово и револьвер менеджера
Шрифт:
Ошибки:
1. Принимать решения на эмоциях.
2. Действовать по принципу «не менять решения».
3. Делегировать принятие решений за руководителя.
4. Валить ответственность на сотрудника, если он не принимал решений.
5. Принимать решения за подчиненных, «делая» их исполнителями.
Тезис раздела:
любое решение подразумевает ответственность, даже если ответственность пока не наступила.
Постановка
Постановка целей и задач и контроль – самые древние функции менеджмента. Собственно, первое управление людьми в древности состояло из указаний что делать, куда идти и контроля за исполнителем, чтобы не убежал. Прошло много времени, но эти две функции дошли и до нас, немного видоизменившись.
К сожалению, в головах многих управленцев, как правило, сидят только эти две функции, а не все десять. Это менеджеры с психологией пастуха, которые думают, что управленец только ставит задачи подчиненным и контролирует выполнение. Простыми словами, надо гнать коров на поля и следить, чтобы не разбежались, а иногда кнутом огреть самых непослушных. В некоторых компаниях менеджмент может ограничиться двумя функциями, и обучаться такому менеджменту, в общем, не нужно.
Постановка целей и постановка задач отличаются друг от друга только стратегическим и тактическим подходом. Задачи ставятся тактически, а цели больше стратегически.
От правильного использования функции «постановка целей и задач» зависит качество и скорость выполнения задач сотрудниками, а иногда и их мотивация.
Фактически постановка задачи – это указание, которое сотрудник должен выполнить. Качество и скорость выполнения одной и той же задачи, поставленной по-разному, могут сильно отличаться.
Важно:
постановка задачи заканчивается не после поручения, а только после стопроцентного ее выполнения.
Делегирование
Делегирование – один из самых известных и, не побоюсь сказать, самых эффективных инструментов менеджмента, используемый сразу в нескольких функциях. Но как ни странно, инструмент делегирования есть далеко не у всех руководителей. А правильно пользоваться им умеют, по моим наблюдениям, и вовсе единицы.
Делегирование – это выполнение своих задач силами других людей, наделенных необходимыми для этого полномочиями. Делегирование – это возможность сделать больше своей работы чужими руками. Определений много, я думаю, ты понял суть.
Целей у делегирования может быть несколько:
1. Оптимизировать время управленца. Делегирование – отличный инструмент тайм-менеджмента, так как освобождает руководителя от множества задач, которые могут быть решены на более низком уровне.
2. Мотивация сотрудников. Если сотрудник хочет развиваться, то передача полномочий и выполнение части работы руководителя будет для него мотивирующим фактором.
3. Развитие сотрудников. Когда сотрудник осваивает новый функционал, то он развивается как специалист и как менеджер.
Важно:
делегирование
Если обязанности руководителя представить в виде пирога, то его обязанности будут выглядеть как несколько «кусочков». Одни «кусочки» будут «вкусными» (интересными ему) и быстрыми, другие менее «вкусными» или более затратными по времени. Руководитель много времени тратит на неважные и «невкусные» кусочки пирога. При делегировании руководитель передает выполнение обязанностей подчиненному на постоянной основе, иначе это будет обычной постановкой задачи. Руководитель, полностью делегируя обязанность, не должен более вспоминать о ней: постоянное отслеживание и контроль не будут освобождать его время. Контролировать необходимо в начале, при передаче полномочия.
Важно:
при делегировании задачи на постоянной основе нужно передать необходимые для этого полномочия и ресурсы.
Делегирование должно восприниматься подчиненным как оказание доверия руководителем, а не как дополнительная обязанность, отнимающая много времени. Для этого директор должен «продать» идею наделения новыми полномочиями сотруднику.
Я наблюдал, как один руководитель передавал управление отдаленным офисом своему подчиненному. Он сказал: я делегирую тебе эту задачу, но ресурсы и полномочия управления не дал. В результате, когда новоявленный глава офиса пытался руководить, то сотрудники офиса его не воспринимали, так как руководитель не объявил о делегировании всем. Также бывает, что руководитель делегирует задачу, а сам постоянно в ней находится, контролирует и корректирует «неправильные» действия. Если руководитель много времени тратит на задачу, он ее не делегировал.
Примеры отличия делегирования от постановки задачи:
1. Сделай мне чашку кофе завтра к 9:00 утра. Это обыкновенная задача, поскольку она разовая и никак не мотивирует и не развивает сотрудника.
2. Каждый день к 9:00 утра делай мне чашку кофе с двумя ложками сахара и сливками. Это также обыкновенная задача, только на постоянной основе. Многие управленцы путают постановку подобных задач с делегированием. В этой задаче также нет мотивации и развития подчиненного.
3. Ты должен теперь писать за меня отчеты каждый понедельник. Это пример неправильного делегирования, так как сотруднику навязали неинтересную задачу, вместо того чтобы красиво «продать» ее.
4. – Привет, скажи, пожалуйста, как думаешь, ты смог бы выполнять часть моей управленческой работы, а именно написание отчетов по конкурентам каждый вторник?
5. – Да, я думаю, справлюсь.
6. – Если ты готов к развитию, то я готов наделить тебя полномочиями на выполнение этой задачи. Также по вторникам ты можешь заниматься только этой задачей и никакой другой.