Доброе слово и револьвер менеджера
Шрифт:
1. Руководитель замыкает все управление на себе, не развивая заместителей.
2. Наставник «включает босса».
3. Наставник не уважает подопечного.
Тезис раздела:
каждый руководитель должен быть хорошим наставником.
Компетенции
Иногда возникает вопрос, есть ли смысл развивать сотрудника, выгодно ли это. Действительно, есть компетенции, которым можно обучить, а есть врожденные. Дальше
Слово «компетенция» происходит от латинского competere — «соответствовать, подходить».
Во многих компаниях компетенции для конкретной должности прописываются заранее, потом в соответствии с этим списком подбирают сотрудника. Более подробно подбор мы обсудим в разделе «Подбор, отбор и увольнение».
В бизнесе есть понятие «развитие по компетенциям», означающее «подтягивание» неразвитых компетенций из списка необходимых для данной должности. Типичная ошибка – попытка развивать компетенции, которым научить нельзя (или можно, но это будет долго и дорого).
Например, могу ли я стать отличным футболистом?
Ответ: в принципе, да. Но максимум на уровне двора или района, а ресурсов будет затрачено столько, что на них можно было бы обучить десяток молодых талантливых футболистов.
Поэтому, прежде чем вкладывать ресурсы в развитие сотрудника, оцени целесообразность этих вложений. Если компетенции в компании четко прописаны и сотрудники должны соответствовать им, то необходимо работать только с развиваемыми компетенциями; компетенции неразвиваемые правильнее требовать на входе.
Приведу пример часто встречающихся неразвиваемых (сложно развиваемых) компетенций современного управленца.
Эти компетенции можно часто встретить в требованиях к управленцам. Иногда компании стараются развивать сотрудника, если тот уже принят, но по некоторым компетенциям не подходит. В это стоит вкладываться только в том случае, если человек лишь немного не дотягивает до нужного уровня. И даже в этом случае потребуются существенные затраты ресурсов, поскольку речь идет о свойствах личности.
Личностные качества практически не меняются. Говоря объективно, развитие – это работа самого сотрудника, а руководитель или отдел развития только помогают и направляют его.
В большинстве компаний развитие сотрудников происходит без какой-либо диагностики. Обучают чаще всего тому, что модно или чего хочет сам сотрудник, а не тому, что выгодно компании. Нередко пытаются развить неразвиваемые или сложноразвиваемые компетенции.
К развиваемым компетенциям управленца относятся все функции менеджмента, кроме принятия решений.
Принятие решений – это функция менеджмента, которая базируется на личностном качестве – ответственности. Поэтому развивается она очень сложно и в основном практическим путем. То есть, чтобы человек стал
Правильное выполнение функций менеджмента в совокупности с развитыми личностными компетенциями – это портрет идеального руководителя, которые встречаются очень редко.
Даже обладая стопроцентно личностными характеристиками управленца наподобие лидерства и харизмы, можно быть неплохим менеджером, придерживаясь just-принципа и совершенствуясь в функциях менеджмента.
Хочу заметить, что развиваемые и неразвиваемые компетенции для разных должностей могут отличаться, но все личностные компетенции практически всегда относятся к неразвиваемым.
Нередко сами управленцы являются главным тормозом в развитии подчиненных. Например, если они берут всю работу на себя и делают все за подчиненных, потому что «так быстрее и качественнее».
Мы также мешаем сотрудникам развиваться, когда думаем и принимаем решения за них. Так мы можем воспитать хорошего исполнителя, но не управленца или специалиста.
В воспитании детей ситуация та же. Я как отец часто ловлю себя на мысли, что делаю за детей то, что они сами могут сделать. Мне так проще и быстрее, но для их развития это хуже.
Во всех этих случаях помогает отличный инструмент – «решение-ориентированный подход», который я описывал ранее. Заставляя подчиненных думать, мы развиваем их.
Давай сотрудникам больше свободы в работе. Если держать все на контроле и не давать новых задач, то сотрудник не будет развиваться.
Ошибки:
1. Надеяться на быстрое развитие неразвиваемых компетенций.
Кадровый резерв
Кадры решают всё!
Не секрет, что залог успеха любой компании – люди. Именно они вырабатывают стратегию, ставят задачи и отлаживают процессы. Именно они договариваются с поставщиками, продают товар клиентам и держат ответ перед проверяющими органами. Важность наличия специалистов на каждой должности трудно переоценить, особенно когда это руководящая должность, где важны не только навыки специалиста, но и управленческие навыки.
«Ничто не вечно под луной», и в твоей компании все течет и меняется. Люди вырастают, увольняются и переходят в другие компании. Если нет института заместителей или кадрового резерва, то компания подвергается риску, оставшись на время без специалиста.
При расширении компании открываются филиалы, появляются новые вакансии и начинается сумасшедший поиск сотрудников. В спешке, как часто бывает, можно наделать ошибок и взять не тех.
Практика показывает, что кандидатов вообще много, но подходящих под стандарты компании – крайне мало.