Доброе слово и револьвер менеджера
Шрифт:
Для решения этих задач существует программа кадрового резерва. Идея проста: если не хватает подходящих специалистов извне, вырастим их самостоятельно!
Плюсы очевидны:
• Сотрудник, изначально работающий в компании, прекрасно разбирается в процессах, происходящих в ней, отлично знает стандарты и регламенты. Сотрудник уже принял для себя характер компании, ее минусы и плюсы.
• Проверено, что развитие сотрудника будет стоить дешевле, чем поиск нового на рынке. К тому же не придется бояться, что он не покинет компанию в испытательный срок.
Помню,
Думаю, подобных случаев достаточно и в твоей практике. Я знаю компании, в которых не приживался практически никто из набранных со стороны новичков – люди «росли» только внутри компании.
Кадровый резерв актуален в больших компаниях или в компаниях с высокой текучкой. В остальных случаях достаточно института заместителей.
Покажу, по какой схеме это может происходить, на примере розничной компании с большим количеством магазинов.
Раз в квартал или в полгода объявляется о начале нового набора в управленческий резерв:
1. В течение десяти дней собираются заявки от желающих стать директором магазина или заместителем директора.
2. Далее в течение недели собирается обратная связь о каждом кандидате от его непосредственного руководителя и директора дивизиона.
3. Если обратная связь положительна, кандидат приглашается на собеседование, по итогам которого принимается решение о зачислении кандидата в список на обучение.
4. В течение месяца участник программы управленческого резерва проходит обучение в своем подразделении под руководством назначенного ему наставника по утвержденной программе развития (она включает в себя изучение теории, основных регламентов и положений компании и, что более важно, отработку полученных знаний на практике).
5. По истечении месяца участник программы проходит аттестацию, по итогам которой принимается решение о соответствии его желаемой должности.
6. По мере открытия вакансий участнику программы предлагается работа уже в новой должности.
В офисе также можно организовать кадровый резерв, но там актуальнее будет развитие института заместителей.
Основной целью программы кадрового резерва является получение на выходе готового руководителя или специалиста, который уже на следующий день после аттестации сможет самостоятельно работать в новой должности.
И эта система взращивания кадров отлично себя зарекомендовала. Я лично развивал данное направление в нескольких компаниях, и это себя оправдывало. Также это сильный мотивирующий фактор для сотрудников, так как дает некую надежду на карьерный рост, даже если сейчас вакансий нет. Пребывание в кадровом резерве может
Главное – поддерживать актуальность резерва и при назначении на должность сотрудника из резерва оповещать об этом для всех. Пока сотрудник находится в резерве, можно мотивировать его обучением или другими нематериальными факторами.
Ошибки:
1. Долгое пребывание в кадровом резерве без движения.
2. «Непрозрачная» система отбора в кадровый резерв.
3. Отсутствие обучения сотрудников из кадрового резерва.
Тезис раздела:
кадровый резерв решает задачи трех функций: мотивации, развития и подбора. Также кадровый резерв обезопасит компанию от внезапно освободившейся вакансии.
Тренинги и коучинг
Вот самые распространенные инструменты развития подчиненных.
Тренинг (от англ. слова train – «тренировать») – обучение сотрудников теории и сразу вслед за этим отработка ее на практике. В этом отличие тренинга от лекций и семинаров. Практические ситуации, предлагаемые тренером, могут быть игровыми или приближенными к рабочим, главное – начать выработку навыка.
Навык – автоматизированное действие, которое человек может совершать, не думая о нем. Это умение, которое не забывается. Есть мнение, что для того, чтобы навык стал автоматическим и остался у тебя на всю жизнь, необходимо повторить одно и то же действие не менее пятисот раз, поэтому на тренинге дается начальное знание и умение, а потом сотрудник сам вырабатывает навык на рабочем месте.
Тренинги бывают внешними и внутренними.
Внутренний тренинг – это обучение своими силами. Такой тренинг проводят сотрудники учебного центра компании или наставники на рабочих местах. Руководитель также может проводить обучение, если у него есть навыки ведения тренинга.
Внешнее обучение – это привлечение к проведению тренинга сторонних специалистов по определенной направленности, как-то:
• управленческое развитие (все тренинги по менеджменту);
• тренинги по продажам (все тренинги по продажам: B2C, B2B, телефонные продажи и т. д.);
• развитие специалистов (обучение по узкой специализации: бухгалтерия, юристы, IT и т. д.);
• личностное развитие (тренинги личностного роста, тайм-менеджмента, уверенности в себе и т. д.).
Коучинг (от англ. слова coach – «тренер») – обучение, принципом которого является индивидуальное развитие сотрудника, сконцентрированное на его «слабых» местах. Для развития сотрудника составляется индивидуальный план развития (ИПР), по которому проходит обучение. Нельзя сказать однозначно, что результативнее. С одной стороны, коучинг проходит индивидуально, с другой – качественный тренинг эффективен в том числе и благодаря одновременному участию нескольких человек.