Доброе слово и револьвер менеджера
Шрифт:
Отчет о компании – неплохой инструмент проверки профессиональных качеств претендента. После собеседования кандидату предлагается посетить филиал, офис или магазин компании и написать отчет о замеченных ошибках, предложения по оптимизации или даже автоматизации каких-либо рабочих процессов.
Применяя этот инструмент, ты как руководитель «убиваешь двух зайцев»: во-первых, человек со стороны со свежим взглядом и энергией стартапа может увидеть многое, чего не видишь ты; во-вторых, по описанию процессов и ошибок на бумаге ты легко оценишь степень профессионализма
Признаюсь, я сам так делал и со мной так поступали. Это приемлемо, если у сотрудника есть мотивация на работу.
Если ты вводишь новую должность и до конца еще не понимаешь, чем должен заниматься сотрудник, то в качестве теста он сам может прописать свой функционал или составить должностную инструкцию. Даже если ты в итоге выберешь другого, мысли разных людей на сей счет тебе не помешают.
Создание ценности – это инструмент построения долгосрочных отношений с сотрудником. Принцип в том, чтобы сотрудник ощущал ценность будущей работы в компании, а мы поможем создать образ «труднодоступного блага». Человек устроен так, что понимание ценности приходит через преодоление трудностей, а если что-то легко достается, то человек так же легко с этим расстается.
Думаю, ты согласишься, что интерес к легкодоступным женщинам пропадает быстро. Мужчине интересно завоевывать женщину. Впрочем, интерес к неприступным недотрогам тоже может исчезнуть. Даже если самой девушке хочется встречаться с этим молодым человеком, ей стоит выдержать время, возможно, даже искусственно, то есть найти идеальный баланс.
В компаниях работают те же законы. Если ощущается острая нехватка сотрудников, компания становится «доступной женщиной», которая готова сразу брать на работу всех пришедших, тем самым теряя свою привлекательность в глазах кандидата.
Даже если сотрудник требуется срочно, нельзя сразу брать его на работу, нужно немного «выдержать» его. Проверено: в компаниях, где принято проводить с кандидатом три и более собеседований, сотрудники работают в разы дольше, чем в тех, где принимают сразу. Технически можно сделать следующее: взять время на обдумывание; провести еще одно собеседование; назначить испытательный срок; провести проверку действием; провести входное обучение с тестированием и т. д.
Главное при создании ценности – чтобы руководитель сам в нее верил.
Тестирование – инструмент подбора, позволяющий определить профессиональные и личностные качества кандидата. Валидность (соответствие действительности) у тестов обычно не очень высокая, около 60 %. Если говорить о технических знаниях, тесты затрагивают только теорию, не проверяя практические навыки. Тесты на определение личности также не вполне информативны из-за обязательного наличия «социально ожидаемых» ответов. Для большей валидности необходимо использовать подробные личностные тесты с большим количеством вопросов, а они, как правило, отнимают много времени. Используй их для серьезных должностей, где цена ошибки очень высока.
Ошибки:
1. Использовать инструменты не до конца или для видимости.
2. Применять стандартный подход.
3. Проводить стресс-интервью в случаях, когда
Тезис раздела:
не только мы выбираем, но и нас выбирают.
Отбор
Отбор – преимущественно аналитическая работа руководителя, в ходе которой ему необходимо понять, кого и куда направить. Если у сотрудника есть некий потенциал, необходимо развивать его в этом направлении. Профессионально постаревшему сотруднику нужно помочь уволиться.
Важно уметь наблюдать за подчиненными, слышать их. У менеджера, не испытывающего проблем с коммуникациями и анализом, не будет проблем с отбором нужных ему людей.
Используя инструменты анализа, коммуникаций, развития и мотивации, легче отбирать подходящих кандидатов как на развитие, так и на увольнение.
Такие инструменты, как кадровый резерв и наставничество, помогут увидеть желание сотрудников развиваться на работе.
В отборе могут применяться инструменты подбора, но самое главное – понять, в какую сторону нужно двигаться сотруднику, разглядеть его потенциал. Инструменты развития сотрудника я описал в разделе «Развитие» ранее.
HIPO (high potential). Методика для определения потенциала сотрудника или его талантов. Есть теория, что каждый человек обладает каким-то талантом или талантами. Они могут быть явными или скрытыми. Задача руководителя – увидеть явные таланты и использовать их в работе, а также по возможности открыть скрытые таланты сотрудника.
Талант в моем понимании – это высокая (выше обычной) степень развития одного или нескольких направлений человеческих способностей.
Существуют два вида талантов: физиологические и интеллектуальные.
Физиологические («телесные») таланты проявляются в основном в спорте или в ремеслах.
Интеллектуальные таланты – следствие развития мозга. Существует семь направлений, в которых человек может быть талантлив:
1) оперативное мышление (быстрая обработка информации);
2) образное мышление (долгосрочное планирование; креатив, свойственный людям искусства);
3) логическое мышление (принятие решений, построение сложных задач, планирование);
4) зрительная память (тексты без ошибок, знание местности, способность к языкам);
5) слуховое мышление (музыка);
6) эмоциональный интеллект (понимание и генерация эмоций);
7) хранилище данных (удержание в памяти большого объема академической информации).
Для каждого направления есть тесты, определяющие уровень таланта. Если сотрудник показывает результат намного выше среднего по какому-то направлению, ты можешь использовать его таланты.
Таланты и предрасположенность могут быть использованы в трех направлениях:
1) специалист;
2) управленец;
3) учитель.
Самое сложное – выбрать одно из них. Есть таланты, которые пригодятся во всех направлениях. Например, если у сотрудника есть талант к убеждению, то он может быть неплохим наставником – учителем или хорошим менеджером по продажам. И любому руководителю необходимо умение убеждать своих подчиненных.