Dream Team. Как создать команду мечты

Синякин Олег

«Блондкопф»: стратегии 2005

• Укрупнение дистрибьюторов.

• Ответственность за территории.

• Единая ценовая модель.

• Увеличение прибыльности.

• Оптимизация бизнес-процессов.

• Увеличение нашей доли в отгрузках дистрибьюторов.

Цели альянса

• Рост продаж.

• Увеличение и улучшение дистрибуции (количественно и качественно).

• Увеличение доли в бизнесе дистрибьютора.

• «Избавление» от конкурентов в портфеле дистрибьюторов.

• Оптимизация бизнес-процессов дистрибьютора.

Участники

альянса

• Не конкуренты в сегменте товаров народного потребления.

• Компании с оборотом не менее «икс» миллионов евро.

• Компании с четкими дистрибуционными задачами и планами по наращиванию объема и доли рынка.

• Компании, использующие дистрибьюторскую модель работы на рынке.

Воплощение

Шаг 1. Определить критерии успешности проекта.

Шаг 2. Проанализировать состав существующих дистрибьюторов у альянсного поставщика.

Шаг 3. Определить территорию для проведения пилотного теста.

Шаг 4. Проанализировать охват и подготовить общий список магазинов для выделенных отделов и смешанных торговых представителей.

Шаг 5. Нанять необходимое количество людей в выделенные отделы.

Шаг 6. Подготовить ценовые модели.

Шаг 7. Презентовать новую схему дистрибьюторам.

Шаг 8. Начать пилотные тесты (минимум три месяца).

Шаг 9. Осуществлять месячный анализ текущих результатов.

Шаг 10. Проанализировать работу каждого дистрибьютора согласно совместно выработанным критериям «лучшего дистрибьютора».

Шаг 11. Определить общего дистрибьютора для всех трех производителей на каждой территории.

Шаг 12. Запустить систему по всей России.

Выгоды

• Большая доля в портфеле дистрибьютора – лучшее управление.

• Оптимизация логистики и улучшение прибыльности.

• Отсутствие внутренних конфликтов (все согласовывается).

• Усиление влияния в магазинах.

• Упрощение прогнозирования продаж.

Вопросы к потенциальным участникам альянса

• Ваша стратегия.

• Ваша структура.

• Ваши планы охвата.

• Ваши дистрибьюторы.

• Ценовая модель.

В «Тимберли Старк» нам сказали, что идея им очень нравится, но вместе с тем они сейчас (в тот момент) довольны своей моделью и не хотят объединяться. В ZTU нам сообщили, что у них долгие партнерские связи с существующими дистрибьюторами и они не могут вот так, за здорово живешь, с ними расстаться. В общем, обе компании вежливо отказали, мы пожали плечами и побежали дальше. В одном регионе мы начали работать вместе с поставщиками порошков – в Республике Беларусь, решив попробовать там и потом распространять на другие территории. Процесс начался, и, думаю, в ближайшие два-три года дистрибьюторы у «Блондкопф» и порошков будут общие. А объема продаж у этих двух производителей уже хватит, чтобы не искать третьего партнера.

Олег Синякин. Прямая речь:

Для меня было важно искать все возможности для наращивания продаж – и попытка создания альянсов, хоть и не была реализована, полностью показывала важность движения вперед по пути поиска возможностей.

Не получив положительного результата, мы сделали соответствующие выводы и двинулись дальше. Не мороча себе голову и не расстраиваясь, что не получилось. Не оставалось времени огорчаться. Но опыт показался нам уникальным и страшно интересным. Думаю, все от этого только выиграли. А как рынок встряхнули! Сколько разговоров появилось на рынке о том, что «Блондкопф» задумала сделать! Совершенно очевидно стало, что нам не все равно и мы недовольны текущим положением и дел и находимся в постоянном поиске чего-то нового. А что, как не это, бодрит рынок?

Сами привезем!

2005 год ознаменовался началом доставки дистрибьюторам. Была проделана колоссальная работа по просчету и воплощению в жизнь всего этого процесса. До этого момента все дистрибьюторы самостоятельно забирали товар. Мы же решили взять процесс в свои руки и начать все возить самостоятельно.

Что это нам давало? Два главных преимущества:

1. Контроль над товарными потоками – мы сами возили, соответственно знали, кому, чего и сколько.

2. Улучшение сервиса – не всегда дистрибьютор мог забирать товар, иногда график вывоза товара из Москвы давал сбои, на чем мы теряли в объеме продаж.

Новый инструмент: КПК

КПК – это карманные компьютеры, с помощью которых можно автоматизировать работу торговых представителей в точках продаж. Сформировав выделенные отделы, мы сразу стали думать, как сделать их работу более эффективной. КПК стали именно таким инструментом – с их помощью сокращалось время принятия заказа, просчета его суммы, они позволяли отправлять заказы с помощью мобильного телефона, участвовать в системной отчетности и многое-многое другое.

Мы заключили контракт с компанией СиДиСи и начали доводить до ума наш проект.

Возможности проекта «КПК»

1. КПК хранит данные по клиентам, ассортименту, остаткам, маршрутам – все параметры всех заказов.

2. При формировании заказа клиент получает достоверную информацию по текущему остатку и сумме заказа.

3. Отсылка заказа на сервер дистрибьютора из торговой точки и получение данных по остаткам.

4. База данных «Оптимум» дает доступ ко всем данным по каждому дистрибьютору.

5. Автоматизированная система отчетов.

_{Результат по компаниям (рост за год), %}

_{Проект «КПК». Показатели работы выделенных отделов}

Система отчетов

Созданная нами новая система отчетов содержала около 90 различных форм, могла показывать срезы по отдельным клиентам (заказчикам), по отдельным брендам, по артикулам.

Возможности:

• Достоверность данных по всем клиентам дистрибьютора.

• Контроль за продажами и дистрибуцией в отдельном регионе.