Dream Team. Как создать команду мечты
Шрифт:
• Управление маркетинговыми инициативами по клиентам дистрибьютора.
• Единая платформа по хранению данных для центрального сервера.
• Автономность в работе.
Метаморфозы начались
Продолжающаяся волна 2004 года накрыла и 2005-й. Никогда не забуду удивление наших партнеров, к которым мы поехали сразу после первого тренинга.
Дело было в Новосибирске. У нас на тот момент в этом регионе было три партнера, каждый из которых отвечал примерно за треть бизнеса. Естественно, каждый из них считал остальных злейшими врагами и практически никак не контактировал с двумя другими. Мы, только приехав, поняли, что с каждым встретиться не сможем, поскольку такие поездки обычно проходят по следующему
Сама же встреча проходила в очень интересном формате. Как правило, дистрибьюторы много рассказывали о наших (как поставщика) проблемах, о том, что мы не так делаем, почему все так плохо и т. д. А мы в ответ начинали спорить и сопротивляться, рассказывая, что это они не так работают и не то делают. В итоге происходила эдакая борьба красноречия – кто кого. В этот раз все случилось по-другому. На каждое заявление дистрибьюторов – будь то плохая логистика, недостаточное количество товара, неуравновешенность ассортимента, неработающая ценовая модель – мы не начинали спорить и со всем соглашались. Дистрибьюторов это ввергло в шок. Они не понимали, почему мы не сопротивляемся. Вывалив очередную порцию проблем, которые мы должны решить, они в удивлении замолчали. Я сказал, что мы согласны со всеми изложенными претензиями, полностью подписываемся проработать каждое из требований и обещаем дать знать, что и когда мы намерены делать. Но сейчас я бы хотел поговорить о том, что можно и нужно сделать еще (ключевое слово «еще»), чтобы увеличивать продажи и наращивать обороты.
Вначале дистрибьюторы не поняли вопроса и начали повторять уже ими сказанное. Мы в очередной раз внимательно выслушали и сказали, что это мы уже поняли. А что еще можно сделать нам, вместе, чтобы изменить ситуацию. Вот это был реальный сдвиг. Вот такого переноса акцентов никто не ожидал. С трудом возьмусь описать, какого труда нам стоило это обсуждение и генерирование новых идей. В этот момент всем стало понятно, что все мы привыкли решать вопросы определенным образом: находясь в привычных «рамках» – обвиняя друг друга. Явным «выходом за рамки» стало само наличие такой дискуссии – и уже не так важно, насколько плодотворной была эта встреча с точки зрения «продуктивных идей». Главного – смещения фокуса восприятия ситуации с взаимных обвинений на взаимную поддержку – мы добились.
Впоследствии мы совершили несколько похожих выездов ко многим ключевым дистрибьюторам и всегда начинали разговор с признания проблем, которые есть у нас (поставщика), и фокусировались на том, что можно сделать и как мы будем двигаться вперед. Это в корне меняло весь тон беседы и ее результат.
Еще одно важное умение: будучи «в полях», я заметил, что очень многое зависит от формулировки вопросов, которые я задавал. Много раз, видя неподобающую ситуацию по выкладке на полках, я спрашивал: «Почему мы так плохо выглядим? В чем причина?» И в ответ выслушивал долгие «истории», начинавшиеся со слов «а вот почему!». После тренинга формула изменилась: меня не интересовали никакие вариации на тему «почему», я только спрашивал, КАК сделать так, чтобы выкладка стала лучше. Всего одно слово в вопросе, позволяющее принципиально изменить отношение к происходящему и запустить совершенно иной механизм работы всей организации. Одно слово – и все работает по-другому.
2005 год оказался поворотным в истории организации. Мы многое переосмыслили, и все начали использовать новый язык общения, где слова «ответственность», «обязательство»,
Корабль поймал ветер и лег на курс.
Начало наступления
Понемногу ситуация стала сдвигаться. Не сразу и не во всем. Май закрыли по старинке – затоварили дистрибьюторов. Июнь был невозможен. Июль провалили. Старые методы не срабатывали, у дистрибьюторов на складах скопилось очень много товара, и невозможно было ничего сделать. Мы были вынуждены провалить оба месяца, чтобы хоть как-то разгрузить склады и быть готовыми к новым продажам. Никогда не забуду разговор с Доминикой по телефону, когда я ей сообщил, что мы наделали, а точнее, не сделали план, – она сначала не поверила. Спросила, не шучу ли я. Потом после продолжительной тирады по поводу того, что так делать нельзя (а она умела сказать так, что это надолго запоминалось), она сказала одну фразу, которая отправила меня в нокдаун:
– Я больше тебе не верю.
Ушат ледяной воды. Я понимал, что, потеряв ее доверие, я начал испытывать ее терпение, но и оно вот-вот кончится. Но ведь мне оставалось совсем немного. Я ее предупреждал, что преобразования, которые мы начали в 2004 году, в этом закончатся и это никак не скажется на объеме продаж. Это оказалось ложью. Перемены были столь значительными, что не могли не сказаться на продажах. Мы проявляли чудеса изобретательности, чтобы выполнять тот план, который требовала от нас штаб-квартира. Но июнь и июль оказались критическими – мы не нашли возможности выполнить плановые обязательства. Склады дистрибьюторов были переполнены товаром, отступать было некуда. Нам следовало выровнять остатки товара, с тем чтобы иметь возможность снова продавать. Я заявлял о проблемах с планом на одном из совещаний с Доминикой, но пообещал закрыть разницу до августа. В итоге за пять месяцев накопилось заметное недовыполнение, а июнь с июлем только подлили масла в огонь. Как оказалось, я переоценил наши возможности, и до конца июля проблему с невыполнением плана решить не удалось. Требовалось еще какое-то время. Передоговориться с Доминикой второй раз не удалось. Она не хотела больше ничего слышать.
Первого августа я собрал свою команду, чтобы практически дословно передать разговор с вице-президентом.
ВГ: Алло, Олег, привет, ну как с планом?
ОС: Привет, Володь. Э-э…
ВГ: Ну, скажи мне, у тебя товар-то нормальный?
ОС: Вроде нормальный…
ВГ: Рекламируется?
ОС: Ну, рекламируется вроде.
ВГ: Ну, шампуни-то сами ничего? Ими голову мыть можно?
ОС: Можно, вроде нормальные такие шампуни.
ВГ: Так, а что не продаете-то?
ОС (задумчиво): Действительно, и чего не продаем-то? Отбой.
ВГ (голос за сценой): Получается, что мы сами создаем какую-то реальность, мы сами создаем свое отношение, мы сами создаем те проблемы и дурацкую суету, которых в реальности нет, и сами потом с упоением со всем этим носимся.
ОС (голос за сценой): Я назвал эти разговоры «отрезвляющими» – они каждый раз проводили демаркационную линию между результатом и историями о его отсутствии.
– Ребята, – сказал я, – дела хреновые! В нас теряют веру. Впервые почти за два года работы Доминика сказала мне, что больше мне не верит. Мы почти закончили все преобразования, нам надо еще чуть-чуть. Мы не сможем продолжать начатое, пока не закроем августом недостаток в продажах июля и июня. Давайте искать возможности. Думаем, что можно сделать, запускаем любые акции, устраиваем все возможное – что можно и чего нельзя представить, любой ценой плановые показатели плюс сверхплановые в августе должны быть.
Все слушали очень внимательно, и было видно, что наполовину мысли уже были заняты тем, как осуществить на тот момент казавшееся невозможным.
Август 2005-го. Пожалуй, точка отсчета. Первый раз почти за двухлетнюю историю план был не просто выполнен – он был перевыполнен. Мы не добились сверхплановых показателей, которые могли бы прикрыть нам провалы предыдущих месяцев, но как никогда приблизились к нему. Продажи пошли с другим ускорением, что лишний раз доказывало, что нечаянная «передышка» июня и июля оказалась своевременной, хотя и вынужденной.