Dream Team. Как создать команду мечты
Шрифт:
Организация сказала: «План нельзя не сделать». Нет «спиртового» – зато есть шампуни, краски, весь остальной ассортимент, и мы можем продавать больше другого ассортимента. В итоге за три месяца не было потеряно ни рубля и план каждый месяц выполнялся. Это, мне кажется, реальная демонстрация возможностей организации с отношением «все зависит только от меня». Я не могу представить такую ситуацию в 2003, 2004 и даже в 2005 году. В 2006-м это стало нормой. Все, что мы делали, мы делали именно исходя из такого настроя и добивались результатов.
В 2006 году план был перевыполнен. Три раза план переписывался из-за понимания того, что будет достигнут (согласно прогнозу), – в марте, в июле и в октябре. В итоге план был перевыполнен все равно (третий прогноз опять не оправдался в лучшую сторону), и очередной рекордный год стал реальностью.
Доминика Пальмиро: Dream Team
За последние десять лет, находясь на посту вице-президента международной компании, я курировала множество национальных компаний по всему миру – в странах с развитой экономикой (Германии, США, Японии) и на новообразовавшихся рынках – Китая, Латинской Америки, России. В каждой из этих национальных компаний я встречала профессионалов высочайшего класса, но далеко не везде профессионализм соседствовал с боевым настроем. Я наблюдала успехи, поражения, трудности, изменения, реорганизации, мощное развитие. Но мой опыт руководства российской командой оказался совершенно уникальным и самым благодарным делом за все время моей профессиональной деятельности. Российская команда добилась в 2003–2006 гг. колоссального роста – в цифрах оборота и доле бизнеса на рынке вкупе с превосходящими все ожидания показателями прибыли и прекрасным управлением складскими запасами, возвратом дебиторской задолженности и прочими экономическими параметрами. Устойчивое превосходное ведение дел, безусловно, один из существенных доводов в пользу уникальности этой организации, но главной причиной моей «любви» к российской команде является тот факт, что им неведомо было понятие «предел возможностей»; активный словарь любых обсуждений включал в себя обороты вроде «что еще можно сделать, чтобы…», «когда (а не “если”!) мы будем первыми на рынке…», «когда (а не “если”!) мы перерастем Старших Сестер – компании Западной Европы…». Усилия и энергия всей команды – от топ-менеджеров до рядовых сотрудников – всегда направлены на то, как обратить любую проблему в дополнительную возможность, как улучшить работу каждого отдельного сотрудника, как извлекать уроки и из удач, и из поражений. Каковы же были ключевые факторы, сделавшие российскую компанию столь успешной и достойные внимания и использования в других компаниях? Я выделяю 10 золотых правил, выполнявшихся одновременно всей командой и принесших, по моему мнению, успех этому коллективу:
1. Высокий профессионализм: на всех уровнях, в каждой должности постоянно присутствовало стремление непрерывно повышать имеющуюся квалификацию.
2. Высокий уровень понимания рынка и потребителя, основанный на реальной заинтересованности обслуживания потребителя «на высшем уровне».
3. Амбициозность и победительский дух на всех уровнях, помогающий выдерживать любую конкуренцию.
4. Истинный дух команды: организация имела привычку делиться всем – целями, успехами, поражениями.
5. Желание слушать и учиться у других – у потребителя, конкурентов, партнеров, коллег из других стран, у начальства.
6. Сплав гордости и скромности, свободный от высокомерия: «Гордимся достигнутым, но всегда хотим учиться, как добиваться еще большего».
7. Пере мены как ключевой двигатель деловой жизни: никогда не принимать положение вещей как данность, всегда предвосхищать требования рынка.
8. Приверженность всей организации успеху компании.
9. Смелость
10. Страсть: реализовывать видение компании на стыке точной стратегии и превосходного ее претворения в жизни; страстное отношение к брендам; страсть к трансформации мечты в реальность.
Всякий раз во время моих ежемесячных обзоров положения дел на меня неизменно производило мощное впечатление качество подготовки команды, желание принять пожелания, предложения, внешнее мнение, но вместе с тем готовность отстаивать свои идеи. К примеру, в 2004 году директор по продажам обратился ко мне с революционным предложением изменить систему дистрибуции и структуру отдела продаж. Решение было крайне рисковым, но сулившим большие возможности, – несмотря на то что компания на тот момент вполне активно развивалась и росла. Он смог – при помощи уверенной аргументации пополам не только с энергичностью и страстью, но и со всей возможной готовностью слушать и вносить изменения в исходную идею – убедить меня. Но что еще важнее – успешно произвести все эти революционные изменения без ущерба для бизнеса, в кратчайшие сроки создав новое измерение для дальнейшего долгосрочного роста компании. Событие, глубоко тронувшее меня как с профессиональной, так и с эмоциональной точки зрения, – июльская конференция-2006, прошедшая под девизом «УДВОИМ ОБЪЕМ». Всем сотрудникам компании были представлены стратегия и отдельные проекты для достижения этой цели – и все это сделано творчески и очень вдохновляюще. Менеджеры по продажам, поставкам, маркетингу сыграли как актеры в театре, объясняя свои задачи присутствовавшим. С подобным неожиданным подходом любой самый сложный аспект поставленной задачи стал внятным, доступным пониманию и приятным всей аудитории. Задача этой книги – поделиться опытом этой компании. Я верю, что любой заинтересованный читатель найдет в ней множество идей для своего бизнеса, но стоит помнить, что ключ к успеху – это люди. Мой личный совет: встраивайте в свою компанию не только одаренных людей, но, что самое главное, эти таланты должны вместе составлять «ансамбль» желающих применить свои индивидуальные навыки, чтобы стать сильнее всей командой. Командой мечты.
Самоотдача и энтузиазм
Участие в любом процессе полностью, на всю катушку, если бы от этого зависела судьба человечества; эмоциональная заряженность, передача энергии… Самоотдача и энтузиазм – это то, без чего абсолютно невозможно достижение любой цели. Мы немного говорили о самоотдаче, обсуждая категорию «приверженность». Они в этом месте пересекаются. Энтузиазм – энергия, ощущение заряженности, которое мы создаем, двигаясь к цели, а наши ощущения, вне всякого сомнения, служат индикатором целостности, или соответствия того, из чего мы исходим, и внешних действий. «То, из чего мы исходим» – это набор категорий нашего отношения. «Я должен это сделать» – одно отношение: бремя, вынужденность, унылая внешняя необходимость. «Я выбираю это сделать», «это – мое», «для меня это важно», «мне важен конечный результат», «меня это вдохновляет» – совсем иное дело. Ощущения, в которых мы находимся, являются идеальным зеркалом для понимания, насколько соответствует то, что я думаю об этом, то, как я настроен, мои внутренние разговоры, той цели, к которой я иду. И каждый из нас наверняка неоднократно в своей жизни замечал, что когда двигаешься к намеченному, а в сознании – целостная картина восприятия происходящего (есть вера в свои силы, в необходимость производимых усилий, есть ощущение поддержки людей рядом, хорошее, радостное настроение), то, скорее всего, все получится. Заметим, что речь не идет о лицедействе, об имитации энтузиазма или энергии, а о естественном состоянии, в котором находишься, – оно либо целостно и естественно, оно заряжает тебя самого и всех вокруг, либо это очередной припадок притворства.
Что делать, если не испытываешь подобного энтузиазма? Что делать, если не чувствуешь эту энергию и не проявляешь самоотдачу? Прежде всего – признаться в этом. Бытует мнение, что мы должны позитивно мыслить, мы должны обязательно настроиться и т. п. В подобном подходе есть свое разумное зерно. Но, мне кажется, есть в этом и определенный элемент вранья, поскольку, не признав правдиво существующего положения дел в пресловутом «пункте А», вряд ли удастся с настоящей энергией и энтузиазмом двинуться дальше. Честный взгляд на внутренний «разговор» может дать ответ, почему он именно таков, каков есть на настоящий момент. Может быть, ты не выносишь своего начальника или того человека, который тебя просит что-то сделать? Может быть, ты ненавидишь саму компанию? Может быть, ты работаешь там только из-за денег? Может быть, ты на кого-то затаил обиду или думаешь, что, сделав требуемое, унизишься? Но какими бы ни были твои внутренние разговоры – признай их. Потому что только признав, ты сможешь это изменить. И вот как раз этого, к сожалению, и руководство, и сотрудники в компаниях не делают, потому что делают вид, что все нормально, и пребывают в притворстве. И вот оно как раз и не позволяет генерировать истинный энтузиазм, истинную самоотдачу, истинный настрой на победу и на достижение тех целей, которые стоят перед вами. Если вы не вдохновлены сейчас тем, к чему идете, то вот вам два варианта дальнейших действий: либо бросайте начатое, просто признайтесь в этом и делайте то, что вас вдохновляет, либо, если сама цель вдохновляет, но нет энтузиазма – посмотрите на то, что за внутренние «разговоры», что за отношения скрываются за этой незажженностью. Только вскрывая это, только говоря об этом, можно изменить положение дел и начать менять свои ощущения, а значит, и повысить свою эффективность.
Приверженность целям,
отношение к целям на работе как к обязательству (мой выбор, мое решение, я делаю) в противовес к обязанности (меня заставили, я должен, выбора нет).
Прежде чем начать этот разговор, вернемся на шаг назад: все, к чему мы имеем прямой доступ, – это наши интерпретации происходящего. Можно смотреть на собственные действия как на обязанность. Большинство людей смотрит именно так. Почему? Потому что, когда я смотрю на свои действия как на обязанность в интерпретации Business Relations, это означает две вещи. Первое: это навязано мне со стороны кем-то или чем-то – обществом, или конкретным человеком, или чьим-то мнением; второе: у меня нет выбора – я не могу не сделать этого. Резюме: интерпретация обязанности – это «навязанное со стороны», и «нет выбора – делать или не делать». Бытуют выражения «служебные обязанности», «супружеский долг», «сыновний долг» и т. д. Как однажды заметил Олег, в русском языке даже есть понятие «должности», в которую мы «вступаем» и с которой нас «снимают», но в конечном счете наш формальный статус на работе называется «должностью». Английский эквивалент в этом смысле куда нейтральнее – position, позиция, положение. То же самое касается «должностных инструкций» и «должностных обязанностей» – в английском это всего лишь job description, описание работы. Позиция «должности», долга вообще довольно выгодна: снимается личная ответственность (вроде как я это делаю, потому что не могу не делать, мне навязали со стороны), то есть мое поведение не обусловлено моим выбором, а мое отношение к происходящему – не более чем естественное следствие подобного положения дел. Соответственно, это вызывает сопротивление, это вызывает негативные эмоции, это заранее вызывает отрицание и одновременно дает некую возможность срезать угол, избежать чего-то, не выкладываться на 100 %, относиться к этому соответствующе – как к повинности. В противоположность этому в Business Relations мы говорим о категории «обязательство», и в данном случае «обязательство» диаметрально отличается от «обязанности» тем, что это мой личный выбор и «мои обязательства». Я переживаю приверженность своими целям, и это проявляется в действиях. Мои действия являются индикатором моих обязательств. В данный момент я наговариваю эти слова на диктофон – это и есть мое обязательство. Если я при этом хожу по комнате туда-сюда – это и есть мое обязательство. Есть ли у меня выбор – ходить или не ходить? Есть. Выбираю ли я делать это? Выбираю. Это проверочное слово. По большому счету все, что мы делаем, без исключения, является нашим выбором. Если задуматься, то в жизни не так много того, что мы не выбираем сами. Например, мы точно (или в большинстве своем) не выбираем умирать, говорят, что уже это точно навязано нам извне, и здесь нет выбора – рано или поздно мы все умрем. Добавлю еще одно важное соображение. Когда я чему-то привержен – в большинстве случаев это крайне редко наблюдается, – я отдаюсь этому на 100 %. Например, очень многие люди, глядя на то, что происходит вокруг, – на то, чем заняты другие, – оценивают это, выражают свои мнения, выступают как скептики или циники. Например, сняли кино, а некто сидит себе на стуле и оценивает – мол, хреновый фильм. Заметим: не «мне не понравилось», а именно «фильм – барахло!». Очень простая позиция, она не требует никакой смелости, никакого риска, потому что, оценивая что-то или высказывая свое суждение, ничем не рискуешь. Зрители в зале жуют попкорн и обсуждают просмотренное, а человек, который создал этот фильм, вложил миллионы долларов, положил не один год своей жизни, ночей без сна и дней без обеда и ужина, он соединялся с этим без остатка, и, основываясь на действиях и результате, он был этому привержен. Откуда мы знаем, что он был привержен? Фильм снят. И вот это две совершенно разные позиции. К сожалению, большинство людей в компаниях оценивают работу, которая уже сделана кем-то, работу руководства, правильно ли они ее организовали или неправильно, «я бы сделал это по-другому», «а вот здесь надо было выдавать нам зарплату, а вот здесь не надо было». И они занимают эту очень удобную позицию, когда они просто, оценивая со стороны, высказывают свое суждение. Мы говорим о приверженности как о «беге на 100 %», о полной приверженности, о выражении страсти, о вложении всех сил, о соединении со всем происходящим, о состоянии, когда если не все, то почти все поставлено на карту. Вот простой пример: ты просто встречаешься с девушкой – можешь позвонить, можешь не позвонить, можешь встретиться, можешь не встретиться, но никаких особых обязательств ты на себя в этот момент не берешь. Но когда ты говоришь о том, что предлагаешь ей «руку и сердце», женишься на ней, самое главное в этой самой «женатости», по большому счету, – твое другое отношение. По крайней мере в начале ваших взаимоотношений ты относишься к ней и к этому обязательству по-другому. Мы говорим о таком отношении к компании, которое в кавычках можно назвать «быть женатым» на этой компании: это твоя компания, даже если ты не акционер, не учредитель. Это форма отношения. Ты относишься к тому, что ты делаешь, ты относишься к своему участку работы, как будто бы это твое, как если был женат. Ты выкладываешься на 100 %. И опять-таки это не то, что ты должен делать, – это выбор, который есть у тебя. Но, меняя свое отношение, соответственно ты получаешь другой результат. Вот одна из ключевых категорий, на наш взгляд, которая во многом определяет исход любого дела, определяет твой успех, – это «приверженность» тем целям, которые у тебя есть. Поэтому мы рекомендуем подумать, просто сесть и подумать, написать список целей, список вещей, которые для тебя важны. Если хотите, можете назвать это для начала «списком желаний» и после этого, определив, что действительно важно, начинать «бежать». Мы в Business Relations очень часто сталкиваемся с тем, что, начиная тренинг в компании, разговариваем с людьми и понимаем, что они даже не знают, чего хотят. Подвох тут заключается в том, что если ты сам не ставишь заранее цели, то получается, что ты плывешь по течению – куда приплывешь, туда приплывешь. Это, видимо, болезнь многих западных компаний здесь, в России, когда люди прячутся за фирменным «гербом» компании. Итак, первое – это честный взгляд на вещи, второе – это создание четкой цели, четкого понимания, куда мы идем. На каком бы этапе развития компании мы ни находились, твое финансовое положение, твои взаимоотношения с друзьями, твои взаимоотношения с ребенком, твои взаимоотношения с родителями, с кем угодно, – всегда есть следующий уровень, всегда есть что-то, что по ту сторону достигнутого, «за рамками». И для того чтобы это определить, необходим честный взгляд, который позволяет оттолкнуться от того, что есть, и, поставив четкую цель, начать движение или стремление к тому, что действительно для нас важно. И, может быть, в этом один из самых главных секретов наполненной, яркой и эффективной жизни, когда мы ставим перед собой конкретные цели и постоянно находимся в состоянии роста и развития. И не так важно, что именно мы при этом получаем, как важны те ощущения и тот набор состояний, которые позволяют тебе быть удовлетворенным на каждом этапе.
Продолжение триумфа
2007 год
2007 год начался так же ярко, как закончился 2006-й. Все начатое успешно воплощалось в жизнь. Первый квартал закончился стопроцентным выполнением плана, показывая рост в 25 % по отношению к прошлому году. Это был явный признак того, что и 2007 год станет очередным шагом к удвоению продаж. Я почувствовал необычайный прилив сил и энергии. Был просто счастлив. С другой стороны, появилось чувство, что очередная планка преодолена. Задача выполнена. Вспомнив, где и какая была команда в том 2003 году, понял, что путь пройден. Ощущалась внятная потребность сформулировать новую задачу, поставить новую цель. Долго думать не пришлось. Если получилось создать Dream Team, команду мечты, здесь, то что мешает создавать подобные команды в национальном масштабе? Что если поделиться знаниями и секретами успеха со многими компаниями, которые стремятся добиться успеха?
Мысль переросла в серию встреч с Владимиром, где я не умолкая рассказывал о том, что можно сделать. О том, как я вдохновлен новым проектом (работать вместе с Владимиром, создавая команды мечты) и готов впрыгнуть в него сразу же. 31 марта я сошел на берег с великого корабля «Блондкопф», предварительно найдя себе замену. Многие были достойны занять это место, но самым подготовленным на тот момент был Руслан Скрипка, который и перехватил штурвал из моих рук. Я же остался на берегу для того, чтобы начать строить центр подготовки лучших команд. Центр Dream Team Makers.
Оглядываясь назад, могу сказать, что ребята – поначалу довольно упертые, каждый сам по себе, со своими проблемами, со своим каким-то тусклым отношением к происходящему и желанием порисоваться в «разговоре» типа «меня все устраивает, я работаю в крутой западной компании» – прошли нелегкий путь до состояния «от меня зависит в этой команде все», до искренности, целостности и любви. Им удалось создать очень тонкие партнерские отношения, где каждый чувствует другого, где общий результат действительно важен для каждого и каждый является источником этого результата. И, безусловно, это ощущение радости и желания «бежать» и выкладываться на 100 % для достижения общей цели. Это путь, который мы приблизительно за год прошли вместе с этой командой, что, безусловно, вдохновляет и позволяет чувствовать свою сопричастность и осознавать, что, безусловно, каждый раз мы можем поднимать планку еще выше. И те амбициозные цели, которые ребята поставили, – увеличение объема продаж в два раза за пять лет – это абсолютно реально, и команда двигается к этому.
Девять правил создания успешной команды
1. Целеполагание/целеустремленность
С четкой и внятной постановки цели начинается вообще все. Не плыть по течению, а именно целеустремленно двигаться в принятом направлении. Главный трюк в том, что эту цель нужно продекларировать. Декларация, которая не основана ни на каком прошлом опыте, является выбором, и в дальнейшем появляется новый выбор – добиваться этой цели или не добиваться. В большинстве случаев мы плывем по течению, и наши результаты определяются тем, чего мы добивались в прошлом. Иногда мы совершаем привычные действия, даже не задумываясь о собственных мотивах.
2. Выбор
Выбор есть всегда. Выбор отличается от решения. Причина, по которой одни люди чего-то добиваются, а другие – нет, формально необъяснима. Она может быть разной, можно найти кучу интерпретаций и оправданий, но, по сути, все сводится только к одному – к выбору. Я либо выбираю, либо не выбираю. Выбираю – выбор проявляется в действиях и результатах, не выбираю – в отсутствии этих действий и результатов.
3. Ответственность
«Я жертва» или «я автор» – это не ответ на все вопросы, это не единственно правильная точка зрения, это никому не надо в режиме предписанного рецепта. Это система интерпретаций, в которой я выбираю выступать как единственный автор всего происходящего. С моей точки зрения, умение взять на себя ответственность, проявить ее, быть ответственным является одним из ключевых слагаемых или залогов успеха.
4. Честность
Одно из ключевых правил. Честность позволяет нам признать то, что есть, и увидеть, какова имеющаяся данность, потому что большинство людей притворяются, делают вид, что не притворяются, и продолжают притворяться. И это не дает нам возможности посмотреть на вещи объективно и признать существующее положение дел. Но именно это признание позволяет влиять на происходящее, и именно поэтому честность – наиважнейшая из обсуждаемых категорий.
5. Целостность
Думать, говорить и делать одно и то же. В последнее время мы добавляем еще один компонент – чувства, ощущения, потому что ощущения являются очень важным индикатором целостности. Когда я целостен, я пребываю в энергичном, позитивном, сильном состоянии, а когда нет, то, кроме того что мои слова расходятся с моими поступками, я еще и ощущаю себя соответствующим образом – унылым, встревоженным, напуганным и т. д.
6. Вклад (что я отдаю)
Ощущения от любого общения между людьми – личного или делового – можно разделить на две категории: мне дали и у меня забрали. Вклад – это мое отдавание, то, чем я осознанно или бессознательно делюсь в общении. Люди в большинстве своем сконцентрированы на том, что они могут получить, – больше денег, внимания, энергии, заботы, любви. Но можно (и стоит!) сместить акцент с «дайте мне!» на «я отдам» – любовь, энергию, заботу, деньги. Разумеется, всем этим надо располагать, это надо собрать внутри себя самого – получается естественный круговорот отдаваемого, внешне сходный с привычным. Но ключевое отличие именно в акценте, смещенном с присвоения и забирания на отдавание.
7. Обязательство/приверженность
Я привержен чему
8. Творение реальности
Реальности как таковой не существует. Мы живем в мире интерпретаций, которые мы сами и придумали. Когда родились, мы не знали абсолютно ничего. И потом мир проявляется – по мере того как родители объясняли нам нюансы и тонкости мира, в котором мы с ними живем. И, соответственно, с детства мы научились придумывать реальность. Мы делаем это для того, чтобы прежде всего выжить, и, без сомнения, это очень важно. В этом смысле придуманная реальность нас оберегает. Но одновременно с этим реальность нас ограничивает, потому что придуманная нами реальность нам во всех отношениях комфортна – иначе мы выдумали бы другую. Все то, что не позволяет нам двигаться вперед, добиваться, расти, – это как раз то, что мы сами придумали, держимся за это, иногда изображая или имитируя стремление изменить эту реальность. Так вот, любой прорыв сопряжен с переиначиванием когда-то выдуманной реальности, с созданием новой, чтобы потом отказаться и от нее. Окончательной и единственной реальности, общей для всех живущих, не существует. Мы снова и снова выбираем (или не выбираем) пересоздавать ее.
9. Рост и развитие
Я считаю, что именно рост и развитие, а не сидение на одном месте позволяют человеку чувствовать радость, удовлетворенность, насыщенность, наполненность… Вообще все тренинги, эта книга, работа, которой мы занимаемся уже много лет, – все это мы делаем с одной целью: чтобы люди могли максимально использовать свой потенциал, жить ярко и страстно, наполненно и эффективно. Одним из ключевых элементов во всем этом – в любой компании, для любого человека – является постоянное стремление к росту и развитию. Перефразируя «Алису в Зазеркалье», «здесь, знаете ли, приходится бежать со всех ног, чтобы только остаться на том же месте! Если же хотите попасть в другое место, тогда нужно бежать по меньшей мере вдвое быстрее!» Поэтому единственный вариант двигаться куда-то – достаточно быстро идти или бежать вперед – это и есть стремление к росту и развитию, которое делает нашу жизнь более насыщенной и удовлетворенной.
Нельзя еще не отметить тот факт, что после моего ухода «корабль» продолжил движение на всех парусах. В этом есть несомненная ценность – если лидер уходит, а команда продолжает работать, только так, как мне кажется, можно убедиться, что построено все надолго и крепко. У нас именно так и получилось. Это, наверное, самое большое достижение в любом деле – сделать так, чтобы все работало и без твоего участия. Мы смогли это сделать. А значит, сможете и вы!
Команда… Я никогда не думала, что это слово может много значить. Работа в команде, командный дух, командный игрок… Начав свою карьеру достаточно рано, в мультинациональной компании, впитывая шаг за шагом корпоративную культуру, я могу отметить, что многие командные ценности и принципы компании были мной хорошо усвоены как необходимый урок в очередном учебном заведении. Однако это были процессы, описанные в красивых глянцевых книжечках, это были громкие слова, украшавшие стены приемной и этажей.
Сказать честно, я не пропускала это через себя, вследствие чего в разных компаниях принимала это как необходимую часть корпоративной культуры, но не более того. Как добросовестный исполнитель я выполняла все свои обязанности, но на раннем этапе, не видя общей картины, делала свой кусок работы, ждала одобрения руководства и заветных 18:00, чтоб успеть в институт, и считала, что это, видимо, и есть работа, которой мне придется заниматься всю жизнь… Грустно? Еще бы… Но ведь миллионы людей так и живут! В какой-то момент я поняла – нет, это не для меня! С этого момента я добывала информацию, я училась многому у своих руководителей, а впоследствии – и у своих подчиненных, и в результате открыла для себя другой мир «учебы», а именно формирования, помимо профессиональных, еще и личностных навыков. Для меня стало открытием, что сотрудник – это не винтик в общей машине, который крутится в ту сторону, какую диктуют большие по размеру механизмы, а личность, способная самостоятельно этим управлять и поворачивать в нужную сторону. А если люди собираются вместе, ставят перед собой одну цель, то их сила удваивается. И этот эффект синергии, когда 2 + 2 = 5, дает просто потрясающие результаты! Сейчас об этом уже написано много книг и статей, но когда приходишь к этому постепенно и самостоятельно – эффект куда более сильный, и осознание этого дает новый толчок для раскрытия собственного потенциала.
И действительно, наиболее ярко я это прочувствовала, попав в команду отдела продаж «Блондкопф» – воистину сильнейшую команду. Я не видела нигде такого сплоченного общей идеей коллектива. Меня сразу заразила эта атмосфера победителей! Самое приятное, что меня поразило с первых дней в коллективе, – это принятие предлагаемых идей, способность слышать, когда каждый готов откликнуться на любую твою просьбу. Каждый успех, каждый вклад члена команды высоко ценится! Чего только стоит благодарственное мотивирующее письмо директора в конце успешного месяца продаж, который благодарит каждого сотрудника за личный вклад в перевыполнение общей цели. Казалось бы, это ведь не стоит больших усилий, а какой мощный движок имеют подобные знаки внимания для команды.
Образ корабля и парусов…
Вот это было здорово! Визуализация – великая вещь! Как жаль, что мы как менеджеры нечасто пользуемся этим инструментом – одной картинкой ты можешь передать цели, роли и настрой экипажа. В 2001 году я была на одном международном тренинге по трейд-маркетингу. Для России это направление носило только зачаточный характер; основным направлением, которым мы занимались, были сами дистрибьюторы и традиционные каналы продаж (крупные оптовики-субдистрибьюторы, прилавочные магазины). Действовали скорее по интуиции, учились методом проб и ошибок, постигая принципы продвижения продуктовых и непродуктовых категорий на всей территории России, тогда как в Европе уже не только знали, что такое категорийный менеджмент, но и активно его применяли, делали просчет эффективности вложений каждого евроцента, рассчитывали оборачиваемость с каждого квадратного метра полочного пространства и много прочих непонятных для нас в то время вещей. Так вот, приехав на тренинг, мы долго не могли понять, как же мы будем взаимодействовать и эффективно работать в команде, если мы ежедневно делаем разные вещи. И первое задание на тренинге, которое мы получили, было нарисовать отдел трейд-маркетинга. Вот что нарисовала наша группа (прошу прощения за ужасное собственное воспроизведение шедевра):
Несчастный, везущий тачку, – это ТМ, которого постоянно «приземляет» гиря на ноге, с которой он неразлучен, – это полевые люди. В тачке едет маркетинг, оторванный от земли, который из своих рук кормит птиц – наших потребителей. Задача ТМ – возвращать маркетинг на землю и двигать их тачку в нужном полям направлении. У нас оказались общие цели, общие роли, одно место в организации. Просто мы работаем с разными каналами и просто пользуемся разными инструментами! Мы сразу поставили себе цель на этот тренинг – научить друг друга наборам инструментов, чтобы дома каждый попробовал применить что-то на практике. Сработало! Мы нашли много новых идей! Наша команда – это экипаж корабля, который устремлен навстречу своей цели, преодолевая все преграды. Каждый парус – это подразделение, двигающее вперед мощный, крепкий корабль – полевую организацию и каналы дистрибуции. Я помню, как мы собрались на небольшой мозговой штурм и как эта идея возникла. Внезапно и молниеносно… Каждый моментально представил себе картинку, которая впоследствии стала символом команды мечты, которая дала толчок новым творческим идеям по мотивации всей полевой организации, новым идеям в проведении летней конференции косметического подразделения. Каждый прочувствовал этот символ, пропустил через себя, через свою команду. В результате летняя конференция имела колоссальный успех! Несмотря на тяжелые условия ее проведения (Сочи, жара, сломанный кондиционер в большом зале, где собралось более 200 человек), наше европейское руководство оценило ее атмосферу, организацию, информационное и творческое наполнение как лучшее, что им довелось видеть! И это были не дежурные заготовленные топ-менеджером слова – люди говорили искренне, выражая всю полноту пережитых эмоций, что моментально передалось в зал.
Пара слов о творчестве. Креатив – это не только наша работа, но и образ жизни! Парадокс, но даже самый тихий член команды, который считает себя неспособным на генерацию идей, иногда выдает такое, что не придумал бы ни один идейный вдохновитель. Однажды мы получили от команды офиса задание снять фильм. Я была продюсером фильма и, честно, боялась, что не справлюсь. Сроки поджимали, надо было собрать людей, написать сценарий, придумать костюмы, снять и смонтировать. Народ был никак не настроен что-то придумывать, у всех масса работы. Люди готовы были сняться, но по написанной кем-то роли. Лиха беда начало. В результате мы собрались и каждый начал творить, – именно творить! – поскольку идеи, рожденные в голове у одного, моментально развивал другой, третий добавлял юмора, четвертый визуализировал. Это был классический пример мозгового штурма в команде, которая понимала общую цель, хотела выиграть, стать лучшей и выкладывалась для этого в полную силу! Я была скорее модератором этой бурной дискуссии и одновременно осознавала, что только в таком составе мы смогли это сделать, что ни одна идея одного не была бы реализована без другого. Итог работы – наш фильм взял две премии на нашем кинофестивале!
О лидере команды – Олеге Синякине. Наверное, можно посвятить отдельную книгу этому человеку, обладающему такой харизмой, таким личным драйвом и такими исключительными лидерскими качествами… Отмечу только, что за год с небольшим Олега я запомнила как лидера, сумевшего поверить в свою команду, зажечь общей идеей, сплотить лучших вокруг себя и добиться выдающихся результатов. То, что было сделано в компании, – заслуга, безусловно, этой команды, команды мечты, созданной Олегом! Я не знаю, как это происходило, но в моменты, когда я думала, что что-то не смогу сделать, поддержка Олега вдохновляла. Причем он никогда не говорил, что и как мне надо сделать, – я, просто проговорив ситуацию, сама приходила к нужному решению. Думаю, что эту поддержку чувствовал каждый. А как он умеет рассказывать анекдоты! Я даже задумалась над тем, что это маленькое юмористическое выступление на маленькой публике – большая победа, это уже практика серьезного выступления перед большой аудиторией. Научитесь рассказывать анекдоты так, чтобы это запомнилось другим, и любое ваше публичное выступление будет ярким. Урок!
О нашей команде. Мы все разные, у нас действительно нет похожих друг на друга людей. И это здорово, это значит, что каждый дополняет друг друга профессиональными знаниями, темпераментом, юмором, своей жизненной философией, готовностью протянуть руку, дать новые идеи, вдохновить. «Мы легче определяем себя, если мы отличаемся чем-то от других». Мы умеем и много работать, и отлично отдыхать, мы – команда, и этим можно гордиться!
«Блондкопф» – это прежде всего люди! За мои полтора года работы в «Блондкопф» с уверенностью могу сказать, что сегодняшний результат компании – это не успех высоких технологий или громкого бренда «Блондкопф». Это прежде всего результат людей, которые эту компанию составляют. Я думала над вопросом, что сейчас первично: это люди приходят в компанию такие или компания их меняет и преобразует под себя? На данный момент совершенно ясно, что есть особый дух – дух «гладиатора-победителя». Создание этого духа – одно из самых важных достижений периода зарождения команды мечты. Разумеется, имеет значение, какой человек попадает в компанию – есть и такие, кто не приживается, – но если тебе выпал шанс попасть «внутрь» и в тебе есть искра (пусть слабая), дух команды сделает из тебя чемпиона, а ты с радостью и готовностью вложишься в дальнейшее его развитие. Потому что это вклад и в себя. Те люди, которые сейчас работают в «Блонд-копф», на порядок выше по уровню квалификации по сравнению с компаниями-конкурентами. И самое главное, они даже не на порядок выше по уровню энергии, они просто другие. Это как в «Чайке по имени Джонатан Ливингстон» Баха, они просто люди из другой стаи – те, кто хочет высоко и быстро летать.
Я не знаю, были ли подобные люди в «Блонд-копф» два года назад и когда появилась первая «чайка» – не такая, как все. Но сейчас люди – это то самое важное, что отличает «Блондкопф» от всех, и это самое важное, что было сделано в «Блондкопф» для победы! Команда – вот то второе слово, которое я скажу про нас. До «Блондкопф» слово «командообразование» вызывало у меня либо усмешку, либо нервный тик. Потому что чаще всего этим занимаются, чтобы а) поесть шашлыков и упиться на природе, б) как-то взбодрить вялых, незамотивированных сотрудников, как завещали многочисленные книги по бизнесу и разнообразные типовые тренинги. За полтора года мы с моими ребятами сделали невозможное: мы прыгнули с парашютом с 4500 м, сплавились по двум горным рекам; купались в водопаде с температурой 5–7 градусов; научились кататься на сноубор-де; поднялись высоко в горы и спустились в пещеры… Я и сейчас с разбитыми коленками, потому что мы совсем недавно освоили еще один экстремальный навык – скалолазание. Никто из нас до этого случая ни разу не поднимался на отвесную скалу в 30 м! Зачем все это? Потому что мы – команда! Потому что нам есть о чем говорить, к чему идти и в праздники нам хочется быть вместе. «Блондкопф» – это лидерство! Стала ли я лидером за полтора года? Несомненно, стала. Стала ли я хорошим лидером? Нет предела совершенству, и до совершенства мне еще очень далеко, но каждый день из этих полутора лет для меня – это ежедневная проверка на прочность. С приходом в «Блондкопф» для меня начался процесс обучения. Хочется сравнить себя с пиявкой – в хорошем понимании этого слова. Если вблизи появляется что-то или кто-то со знаниями, которых у меня нет, включается процесс всасывания. Я стараюсь брать все. И у меня уже есть чему учиться, и меня это страшно радует и стимулирует к дальнейшему постоянному обновлению знаний. С уверенностью могу сказать, что работа в «Блондкопф» для меня – это череда открытий, побед, вновь открытий и непрерывный процесс обучения. Я учусь быть лидером, руководителем, менеджером и победителем. Это сложно. Достигнув однажды чего-то, у тебя уже нет шанса остаться на этой ступеньке: ты либо взлетаешь, либо падаешь. И главное не то, что ты боишься или не хочешь упасть. Главное, что ты хочешь лететь. Кто подпитывает во мне это желание? Какой такой механизм, запущенный в «Блондкопф», не дает нам расслабиться? Знаю точно, что побеждать и быть лучшим – это в крови у каждого из нас, а стать лучшим – это из области «невозможного», потому что рядом с тобой человек не менее, а в чем-то и более сильный, чем ты. Очень важно, что для нас «стать первым» – это значит именно стать лучшим из лучших, а не выделиться любой ценой. В «Блондкопф» нет интриг – это важно. Надеюсь, что и не будет. Я знаю это, потому что сама пришла из коллектива, погрязшего в интригах. Сейчас у нас их нет, мы открыты, и каждое достижение важно как пример для всех, а не способ казаться лучше на фоне прочих. Каждая дивизиональная или региональная встреча – это открытие. Я каждый раз с удивлением – нет, с изумлением – понимаю, что сделала многое, но рядом есть люди, которые сделали не меньше, и даже больше и лучше. И ты понимаешь, чего ты еще не знаешь, и вновь стартует процесс познавания. Слова «отдавание» нет в обычных словарях, но зато есть у нас, в нашем «словаре». Отдавать важно, сложно и здорово. Это понимаешь не сразу, этому нужно учиться, я не знаю – отдаю ли всегда. Но я учусь. Отдавать важнее, чем брать, – в буквальном смысле.
Отдавая, ты закладываешь фундамент всего, что будет составлять твою жизнь завтра: твой коллектив, твоя семья, любовь, уважение, понимание. Когда ты берешь, ты строишь себя, что-то добавляешь к себе, отдавая – ты строишь мир вокруг себя. Сложно объяснить, что дает мне отдавание – процесс предполагает быть бескорыстным, но, отдавая, я точно становлюсь сильнее, потому что сильнее становятся мои люди. Business Relations – это отдельное событие в «Блондкопф». С него началась новая эпоха. Уверена, что о значении этого тренинга написали практически все, что лишь подчеркивает важность его для нас. Ни один тренинг – ни до Business Relations, ни после – не производил на меня такого впечатления. Можно с уверенностью сказать, что в процессе тренинга если и не рождаются новые люди в физическом смысле, то меняются в духовном – это точно. Происходит очень сложная переоценка всех достижений, всех результатов, своей роли во всех неудачах и упущениях. После него ты ясно понимаешь то, как много и о многом ты мечтал и как много из всего этого осталось в мечтах – в категории «неплохо было бы». Сначала обидно от того, что именно ты не позволил себе воплотить свои мечты в жизнь, ограничил свой полет, загнал себя в рамки общественного мнения. Затем – правда, не сразу – начинаешь понимать: раз все зависит от меня, значит, еще так много можно сделать! А потом тебя озаряет! Быть автором своей жизни – это здорово, не надо ждать кого-то, не нужно добиваться благосклонности «ангела-хранителя», не нужно стоять в очереди на продвижение ни в работе, ни в личной жизни. Только ты определяешь, чему быть или не быть в твоей жизни. Какой быть твоей жизни. Первое время возникает просто опьяняющее чувство свободы – от общественного мнения, от собственных комплексов, от детских страхов. В голове одна мысль: я автор – я все смогу – я уже делаю! К сожалению, постепенно острота ощущений проходит, количество неудач накладывает отпечаток на уверенность, но обратно ты уже не возвращаешься – я не вернулась. Реакция окружающих на меня новую была неоднозначной. Некоторые поступки даже шокировали, особенно людей старшего поколения. А сколько вопросов было у коллег! Даю ли я слабину до сих пор, время от времени? Даю. Рассказываю ли себе красивые сказки о том, почему не получилось? К счастью и к сожалению, рассказываю. Такова жизнь, и мне очень нравится то, какой жизнью я живу сейчас. Я могу сказать, что по-настоящему счастлива! Как же создавалась команда мечты? С лидеров компании, с ее руководителей. Сначала именно они (Олег, Марат) поняли, какими должны стать они сами, чтобы возглавить большую регату. Потом был Business Relations, множество литературы, огромное внутреннее желание, уверенность, что все получится, и действие, ведь главное – не знать как, а делать. А потом они нашли людей, готовых меняться, развиваться, открытых новым знаниям и имеющих такой же внутренний огонек, как и у них. Людей, готовых до конца идти к результату. Людей, для которых быть важнее, чем казаться. Они стали командой, которая поставила себе цель стать командой мечты.
Командой мы все уже стали, а мечта у нас есть, и каждый день, каждый месяц своими результатами мы подтверждаем, что мы не просто в процессе, мы твердо на пути к поставленной цели – стать в два раза больше, в два раза сильнее, прыгнуть в два раза дальше.
У нас теперь всё так.
Просто результаты и просто цели – это уже не про нас.
Мы за то, чтобы невозможное стало возможным. «Ведь в мире нет таких вершин, что взять нельзя!»
Позиция: региональный менеджер по продажам в регионе «Нижняя Волга», с 01.01.07 – региональный менеджер объединенного региона «Волга».
Личность: звезда. Сильная, уверенная, харизматичная. Ира быстро влилась в команду и добилась выдающихся результатов. Ее регион в первый же год ее работы стал ЛУЧШИМ в России, она получила новый регион впридачу. На тренинг тоже пришла сразу на третий курс и была ярчайшим вкладом.