Джек. Мои годы в GE
Шрифт:
Пассивных обзоров было слишком много. Например, существовал ежегодный ритуал — весенняя поездка на обзор бытовой техники в Луисвилле. Команда конструкторов и инженеров вытаскивала со складов картонные и пластиковые модели. Нас спрашивали, что мы думаем о футуристических моделях холодильников, плит и посудомоечных машин.
Мне не удастся узнать, сколько этих моделей попало в магазины дилеров. Но я знал, что с некоторых приходилось вытирать пыль, потому что их показывали уже не первый год. И я знал, что комментарии команды из Фэрфилда, включая мои, почти ничего не значили. Этот ритуал был потерей времени для всех его
Я хотел разорвать этот порочный круг. Пришло время избавиться от практики пассивных «обзоров и утверждений». В первое же лето я попытался создать нужную атмосферу среди собственного персонала, решив, что хороший способ сдвинуться с мертвой точки — увезти всех куда-нибудь на пару дней. Я всегда находил способ сочетать приятное с полезным — к примеру, поговорить о делах за игрой в гольф на хорошем поле.
Незадолго до этого я вступил в прекрасный гольф-клуб Лорел-Вэлли и осенью 1981 года пригласил туда около четырнадцати исполнительных руководителей на два дня. Группа включала всех директоров функциональных подразделений и семерых исполнительных руководителей секторов. Так я впервые попытался создать среди высшего руководства группу, которую мы потом назвали КИС — корпоративный исполнительный совет.
Среди этих четырнадцати руководителей оказалось как минимум семь-восемь сторонников новых идей. Редж был прав, выбрав Джона Берлингейма и Эда Худа на позиции вице-председателей. Они во многом поддерживали меня и никогда не мешали, хотя скорость перемен их устраивала далеко не всегда.
А еще они выполняли роль посредников. Ларри Боссиди — человек, которого я узнал за игрой в пинг-понг, — пришел в Фэрфилд в 1981 году на должность руководителя сектора и стал моим ближайшим соратником. Он, как и я, терпеть не мог бюрократию. Решительную поддержку мне также оказывали финансовый директор Том Торсен и HR-директор Тед Левайно. Том был моим коллегой со времен Питтсфилда. Несколькими годами ранее Редж наметил его потенциальным кандидатом на должность финансового директора. Том понимал, чего мы хотим добиться. Несмотря на то что он иногда критиковал меня, мне все равно нравились его искренность и ум. Левайно был связующим звеном между старой и новой GE; во многих первых инициативах мы не обошлись бы без его поддержки.
На тот момент у меня не было полной поддержки всех четырнадцати топ-менеджеров, но ключевые члены команды были на моей стороне. И я считал, что этого достаточно. В первое утро в клубе Лорел-Вэлли я расставил в конференц-зале подставки с чистыми листами, чтобы записывать мысли участников дискуссии, и начал спрашивать, что они думают о нашей стратегии первого или второго места, что им нравится и не нравится в GE и что, на их взгляд, нужно срочно менять. Потом мы обсудили недавние «планерки» и способы повышения их эффективности. Но нам было трудно установить открытый диалог. Только те, кто и так был на моей стороне, охотно делились своими идеями; остальные явно не хотели рисковать.
По сути, в то утро в дискуссии участвовала лишь половина группы.
После того как днем мы поиграли в гольф и немного выпили за ужином, обстановка стала более неформальной и еще несколько человек вступили в дискуссию. Но и на второй день разговор явно не клеился. Может, было еще слишком рано. Многие участники не знали, каково их положение в компании и к чему может привести откровенность. В итоге эта двухдневная
И я подумал, что нам нужна революция. Было очевидно, что с этой командой мне ее не совершить.
Командно-административная система, в которой сложилась культура GE, отстала от времени. Я относился с большим предубеждением ко многим из тех, кто работал в центральном офисе. Я чувствовал в них то, что про себя назвал «напускным добродушием»: под маской любезности скрывались недоверие и жестокость. Типичное поведение бюрократов: они улыбаются вам в лицо, но не упустят случая нанести удар в спину.
С ростом организации в ней появлялось все больше уровней управления. Я сравнивал их с чрезмерным количеством свитеров, которые играют роль изолирующих слоев. Выйдя на улицу в четырех свитерах, вы не сможете понять, насколько там холодно.
Пример. Во время одного из первых моих посещений завода реактивных двигателей я оказался в цеху с группой сотрудников, которые знали многих моих друзей детства из Салема. Разговаривая с ними о старых временах, я случайно узнал, что за работой цеха следит четыре уровня руководства. Сначала я не поверил своим ушам. Но затем рассказывал эту историю при каждой возможности.
В качестве еще одной эффективной аналогии я использую сравнение организации с многоэтажным домом. Полы — это уровни руководства, а стены — барьеры между функциональными направлениями. Чтобы добиться от организации наилучших показателей, нужно разрушить эти полы и стены и создать открытое пространство, где люди будут свободно обмениваться идеями, не обращая внимания на ранги и функции.
В 1970-е и 1980-е годы в большом бизнесе было слишком много уровней — «свитеров», «полов» и «стен». Влияние этих уровней очевиднее всего проявлялось в процессе подачи и согласования заявок на финансирование. Когда я стал СЕО, почти каждая такая заявка оказывалась у меня на столе. Я, например, должен был подписывать комплект документов на покупку компьютера за $50 млн. В некоторых случаях на нем уже стояло больше дюжины других подписей, и дело было только за моей. Какую добавленную ценность я создавал?
Я покончил с этим и за последние 18 лет не подписал ни одной подобной бумаги. Директор каждого подразделения получает ровно такие же полномочия, какие совет директоров предоставил мне. В начале каждого года руководители подразделений направляют заявки на капиталовложения. Мы выделяем им средства от пятидесяти миллионов до нескольких сотен миллионов долларов, и с этого момента деньги находятся в их полном распоряжении, они сами решают, как их расходовать. Известно, что лучше всего разбираются в работе те, кто ее выполняет. Они более серьезно и ответственно относятся к рекомендациям, когда знают, что им не удастся спрятаться за рядом других подписей.
Чтобы подорвать традиции и ритуалы, которые, по моему мнению, мешали компании, я начал «бросать гранаты». Осенью 1981 года я бросил такую «гранату» в общество Elfun — внутренний клуб менеджмента в GE. (Elfun — сокращение от Electrical Funds, названия взаимного фонда, в который могли инвестировать члены этого клуба.) Там налаживали контакты «белые воротнички»; поступление в этот клуб считалось неким пропуском в ряды высшего руководства.
Я не мог серьезно относиться к работе Elfun, считая его верхом «напускного добродушия».