Джек. Мои годы в GE
Шрифт:
Но их представления были весьма далеки от реальности. За последние два года они не получили новых заказов, и 1980 год принес 13-миллионные убытки. В 1981-м одно только отделение ядерных реакторов должно было потерять $27 млн.
Немного послушав, я сделал заявление, которое их ошеломило.
— Ребята, у вас не будет трех заказов в год, — сказал я. — Я считаю, вы больше не получите ни одного заказа на ядерный реактор в США.
Они были потрясены и попытались спорить. В их аргументах явно слышалось: «Джек, ты ничего не смыслишь в этом бизнесе».
Даже если это и так, у меня было преимущество свежего взгляда. Я не посвятил свою жизнь этому направлению.
В их аргументах было много эмоций, но мало фактов. Я попросил их переделать план на основе предположения, что новых заказов на реакторы не будет.
— Придумайте, как вести бизнес только на основе продаж топлива и услуг вашим старым клиентам, — сказал я.
К тому времени в эксплуатации находилось 72 активных ядерных реактора GE. У нас была и обязанность, и возможность обеспечивать безопасную эксплуатацию этих реакторов. Именно этого требовали от нас энергокомпании и регулирующие органы.
Совещание прошло так, словно я разрушил их мечты. И в конце нашей встречи ядерщики прибегли к весьма распространенному аргументу: сокращение плана подорвет моральный дух сотрудников, который очень понадобится, когда заказы вернутся.
И до, и после я не раз слышал этот аргумент от отчаявшихся команд. Он относится к той же категории, что и другая мольба, которую я часто слышал в трудные времена: «Вы срезали весь жир и дошли уже до костей. Бизнес будет разрушен, если мы продолжим сокращения».
Оба аргумента несостоятельны. Менеджеры склонны сокращать затраты слишком осторожно. Но если рыночная конъюнктура продолжает ухудшаться, к непопулярным мерам приходится прибегать снова и снова, что лишь повышает неуверенность среди сотрудников. Я никогда еще не видел, чтобы бизнес разорился только из-за слишком быстрого снижения затрат.
Зато мне приходилось много раз наблюдать, что с возвращением хороших времен команды быстро мобилизуются.
К счастью, директор подразделения, доктор Рой Битон, трезво оценивал ситуацию и принял этот вызов, хотя и неохотно. Я уехал безо всякой уверенности в результатах. Летом у нас произошло еще несколько горячих споров, когда команда пыталась добиться включения в план хотя бы одного или двух реакторов. Я же упорно отстаивал нулевой вариант при полном развитии направлений топлива и сервисного обслуживания.
К их чести, к осени 1981 года команда — ее возглавил Уоррен Браггеман, так как Рой Битон ушел в отставку, — завершила составление плана. Они сократили количество сотрудников в отделении реакторов с 2410 человек в 1980-м до 160 в 1985-м. Они избавились от инфраструктуры по разработке новых реакторов и сосредоточились только на усовершенствовании старых на случай, если отношение к ядерной энергетике в мире изменится. Зато отделение обслуживания реакторов добилось впечатляющих результатов. Благодаря его успеху общая чистая прибыль ядерного направления выросла с $14 млн. в 1981 году до $78 млн. в 1982-м и $116 млн. в 1983-м. Мы воочию убедились, какую роль предстоит сыграть обслуживанию в будущем компании.
За двадцать с лишним лет, прошедших с той первой встречи, ядерщикам удалось получить лишь четыре заказа на технологически усовершенствованные реакторы. Все эти заказы поступили из-за границы. Зато из года в год направление топлива и обслуживания, построенное командой Браггемана, приносит компании прибыль. Благодаря ему GE смогла выполнить свои обязательства перед клиентами и обществом в целом, не забывая при этом постоянно вкладывать деньги в усовершенствование
Эта история успеха стала для меня важным ориентиром в первые годы работы на посту СЕО. Главной была не экономика, а атмосфера, которой я хотел добиться в компании. Люди, которые провели это преобразование в нашем ядерном направлении, не воплощали «тип Джека Уэлча». Они не были молодыми любителями вступать в громкие споры. Они не считали своим главным врагом бюрократию. Они были обычными сотрудниками GE, которые стремились сделать карьеру и которых вряд ли можно было назвать сторонниками Уэлча.
Я считал важным подчеркнуть: чтобы добиваться успеха в GE, вовсе не обязательно следовать каким-либо стереотипам. Каждый — независимо от пристрастий или внешнего вида — может стать героем. Главное — не бояться смотреть правде в глаза и добиваться результатов. Напомнить об этом было необходимо хотя бы потому, что многие сотрудники GE не были уверены, насколько прочны их позиции и не управляет ли GE какой-то ненормальный.
В первые годы своей работы в качестве СЕО я многократно рассказывал историю о направлении ядерной энергетики, желая добиться того, чтобы сотрудники трезво смотрели на вещи. Я кричал об этом на всех углах. Но оказалось, что убедить людей снять розовые очки и увидеть ситуацию такой, как она есть, гораздо труднее, чем может показаться на первый взгляд.
«Не обманывай себя. Все именно так, а не иначе». Мамино наставление из моей далекой юности оказалось весьма актуальным для GE.
Строя планы на будущее, не стоит делать ставку на чудо. Организация, попавшая в ловушку самообмана, делает неправильные выводы и принимает нелепые решения. Первый шаг к оздоровлению — посмотреть правде в глаза. Так было в отделении бытовой техники в 1970-е, в направлении ядерной энергетики в начале 1980-х и с интернет-компаниями в начале 2000-х.
В компании, которую я возглавил, было много сильных сторон, но осознание реальности к ним не относилось. «Напускное добродушие» способствовало неискренности. Однако мне повезло. На примерах реформ направления ядерной энергетики и Elfun я смог показать, какую атмосферу я хочу создать в GE.
При любой возможности я снова и снова рассказывал эти истории. Этот прием служил мне верой и правдой следующие двадцать лет.
И понемногу люди начинали прислушиваться.
Глава 8
Мое видение
Моя первая встреча с аналитиками Уолл-стрит в качестве председателя совета директоров прошла крайне неудачно.
8 декабря 1981 года я приехал в Нью-Йорк, чтобы рассказать о планах «новой GE». Я много раз переписал свою речь и отрепетировал ее. Мне очень хотелось, чтобы ее хорошо приняли. Ведь я готовился рассказать о том, по какому пути поведу компанию, или, другими словами, представить новое видение GE.
В тот день аналитики ожидали от меня обычного доклада о финансовых результатах компании за год. Им нужны были конкретные цифры, чтобы вставить их в финансовые модели и вычислить прогнозы прибыли по сегментам бизнеса. Они любили это делать. Но я построил свою 20-минутную речь совсем по-другому: краткий рассказ о финансовых показателях и немедленный переход к качественному описанию видения компании.
Все это происходило в роскошном бальном зале отеля Pierre на Пятой авеню. Целый день сотрудники GE готовили место к встрече. За несколько часов до приезда аналитиков я еще раз отрепетировал свою речь. Сегодня трудно представить, насколько формальной была обстановка в зале.