Джек. Мои годы в GE
Шрифт:
— Обрадовать меня перед выходными? — закричал я. — Да ты обрадовал меня на год вперед, черт возьми!
Это слияние стало очень успешным благодаря Дону, его команде и нескольким основным игрокам из Kidder, и в итоге наша прибыль после вычета налогов составляла 10 % в год на протяжении 14 лет, с момента приобретения Kidder до продажи PaineWebber. Это никак не назовешь финансовым успехом, но в данных обстоятельствах такой исход нас устроил.
Однако мы ни за какие деньги не согласились бы еще раз пройти через нечто подобное.
Я
Но я дал им от ворот поворот. Некоторые уволились, а в СМИ поспешили нас осудить за «старомодность». Мы «ничего не смыслили» в «новой экономике»!
Поэтому я лишний раз подчеркнул на октябрьском собрании руководителей, что единственная валюта в нашей компании — акции GE (см. выдержку из моей речи ниже). Сотрудники получают разное количество акций GE в зависимости от своей эффективности, но все «спасательные жилеты» у нас привязаны к одной «лодке» — нашей компании. Однако единство культуры, ценностей и валюты не подразумевает, что стиль тоже один — каждому отделению GE свойственна индивидуальность.
И по той же причине (большой разрыв между культурами) я отказался от возможностей приобрести в конце 1990-х несколько высокотехнологичных компаний в Кремниевой долине, хотя они и подходили нам по стратегии. Этот разрыв мог ослабить GE. Ведь культура и ценности, как мы убедились, крайне важны.
Между уверенностью в своих силах и самонадеянностью — тончайшая грань. В тот раз самонадеянность одержала верх и преподала мне урок, который я никогда не забуду.
И еще один вопрос… На этой неделе в Forbes напечатали статью о том, что из отдела инвестиций GE/NBC уходят люди, так как я не позволяю им воспользоваться результатами их инвестиций… Все, о чем говорится в статье, правда. В GE лишь одна акционерная валюта — АКЦИИ GE.
Глава 16
GE Capital: двигатель роста
Июньским вечером 1998 года я просматривал дома описание сделок для обсуждения на завтрашнем заседании совета директоров GE Capital. В этом списке оказалось самое странное предложение за двадцать лет моей работы в совете директоров.
Его автор предлагал приобрести у группы обанкротившихся и перешедших в собственность государства финансовых организаций в Таиланде пакет автомобильных кредитов на $1,1 млрд. Я знал, что Таиланд переживает худшую в своей истории рецессию, и только нашему подразделению там удавалось с трудом сводить концы с концами.
Я объяснил Джейн суть предложения и добавил: «Мы отделаемся от этой идеи за пять минут, автору даже не удастся присесть».
Ведь эти заседания — не скучные плановые встречи, а ожесточенные
За плечами у совета директоров — тысячи решений, принятых после скрупулезного исследования предложений. Все они проходят жесткий предварительный отбор, но все равно примерно каждое пятое возвращается на доработку.
Прочитав предложение сделки в Таиланде, я был уверен, что оно отправится в мусорную корзину. Его автор — Марк Норбом, глава отделения GE Capital в Таиланде, предлагал нам образовать совместное предприятие с Goldman Sachs и стать владельцами каждого девятого автомобиля в этой стране. Для этого нам пришлось бы нанять около 1000 сотрудников, чтобы разрабатывать условия ссуд, собирать платежи и распоряжаться изъятыми за неуплату машинами. Но зато кредитный портфель достался бы нам за 45 % номинальной стоимости.
На следующее утро я с улыбкой появился на заседании совета директоров в Фэрфилде: «Как насчет автомобильных кредитов в Таиланде? Мне не терпится их обсудить».
Когда мы наконец добрались до предложения Марка, я нахмурился, покачал головой и спросил: разве мы сможем нанять и обучить 1000 человек за несколько месяцев?
Ответ Марка меня приятно удивил: оказалось, его команда уже провела собеседования с 2000 кандидатов, предварительно отобранных из 4000 человек, и подготовила 1000 контрактов — на случай, если предложение будет принято. Марк рассказал нам, что автомобиль — одна из самых больших ценностей для таиландцев. Чтобы его не изъяли за неуплату кредита, они готовы отказаться от большинства других вещей.
В конце концов после нескольких добродушных шуток мы приняли это предложение. Этот пример наглядно доказывает, что хорошая презентация и энтузиазм сотрудника могут в корне изменить ситуацию.
Я пришел на заседание с мыслями: «Мы поднимем его на смех», а ушел, думая: «Здорово это у него получилось!»
Марк оказался прав: за следующие три года компания построила в Таиланде прибыльный бизнес по выдаче и обслуживанию автомобильных кредитов. После этой сделки мы приобрели еще несколько проблемных активов в Азии, и все они принесли выгоду GE и местной экономике.
Марк тоже достиг успеха: он стал президентом GE Japan.
Благодаря тысячам сделок, подобных таиландской, GE Capital удалось превратиться в одно из самых ценных подразделений компании. Я впервые детально ознакомился с его операциями в 1978 году. В тот год подразделение заработало $67 млн. на активах стоимостью $5 млрд. (В 2000 году подразделение заработало $5,2 млрд. — 41 % общей прибыли GE, а ее активы превысили $370 млрд.)
История феноменального успеха GE Capital рассказывалась многократно. Но мало кто за пределами компании знает, какой целеустремленности, находчивости и предпринимательского таланта потребовал этот успех.