Джек. Мои годы в GE
Шрифт:
К 1991 году Ларри Боссиди — наш 55-летний вице-председатель — задумался о дальнейшем карьерном росте. Такой возможности в GE у него не было, так как мне предстояло работать СЕО еще 10 лет. Ларри стремился возглавить крупную компанию и получил подходящее предложение от хедхантера Джерри Роша из Heidrick & Struggles.
В конце июня Ларри пришел ко мне в кабинет с этой новостью.
— Джек, ты знаешь, что мне нужно расти. Я не хочу просидеть здесь до конца своей карьеры. Мне поступило предложение, и я его приму.
— Когда именно? — спросил я.
— Об этом будет объявлено
— Значит, ты уже все решил?
— Я не могу упускать такой шанс, — ответил он.
Мы оба расчувствовались — ведь мы дружили еще с 1978 года, когда сыграли на Гавайях в пинг-понг и я убедил его остаться в GE. Мы даже всплакнули, а под конец встречи обнялись.
Ларри сообщил мне, что возглавит компанию AlliedSignal, которая нуждалась в радикальных переменах. К тому же ее штаб-квартира находилась в Нью-Джерси, и ему с семьей не пришлось бы переезжать.
Когда потом мне позвонил Рош, я сказал ему:
— Джерри, я и плачу, и радуюсь. Я плачу, потому что вы забираете моего лучшего друга и лучшего сотрудника. Но я радуюсь, потому что он способен возглавить любую компанию и несомненно добьется успеха на новом посту.
В 1990-е годы Гэри Вендт стремился к новым завоеваниям и призвал свою команду не беспокоиться, если при этом они будут иногда нести потери. Он говорил: «Мы выиграем эту войну, но надо захватывать территории».
Инициативой глобализации занимались все отделения, но GE Capital воплощала ее эффективнее всего. Когда в Европе начался резкий экономический спад, Гэри с его командой стали уделять этому региону большое внимание. В 1994 году они приобрели активов на $12 млрд., причем более половины — за рубежом. А в 1995-м им удалось увеличить этот показатель более чем вдвое.
Подразделение активно росло на глобальном уровне, приобретая компании потребительского кредита, кредитные карточки под частными марками и компании по лизингу грузовиков и железнодорожных вагонов.
Историй об этих сделках хватило бы на много томов: например, во время летнего отпуска в 1995 году Гэри и директор по развитию бизнеса GE Capital по Европе Кристофер Маккензи отправились в путешествие по Восточной Европе в мини-автобусе. Они вернулись с новыми силами и идеями по сделкам в этом регионе и готовым предложением приобрести банк в Будапеште. Нам нравилась Венгрия, а банк удачно подошел нашему отделению осветительных приборов, который стал крупным работодателем в этой стране.
Мы также приобрели банки в Польше и Чехии и благодаря этому начали заниматься там ссудами частным лицам. В покупке банка в Чехии был забавный момент: у его владельца были еще и компания по распространению бытовой техники и склад, загруженный произведенными в России телевизорами. Мы согласились приобрести банк, но только после того, как его владелец сумел убедить нас, что мы не получим «в нагрузку» направление бытовой техники.
Сегодня все три банка приносят небольшую чистую прибыль, около $36 млн. в год. Все это — выгода от того летнего путешествия Гэри.
Еще один забавный случай произошел в 1996 году, когда Дэйв Ниссен, СЕО глобального направления потребительского кредитования, предложил совету директоров приобрести Pet Protect — вторую по величине британскую компанию по страхованию жизни и здоровья кошек и собак. На первый взгляд это предложение казалось таким же
Дэйв начал презентацию словами: «Эта собака еще поохотится».
Я не очень разбирался в рынке страхования домашних животных, но оказалось, что он растет на 30 % в год, а ежегодные страховые взносы составляют $90 млн. По доле застрахованных кошек и собак Британия уступала только Дании — 5 % и 17 % соответственно, так что эта сделка могла оказаться очень выгодной.
Джим Бант, член совета директоров и управляющий финансами GE Capital, решил пошутить в своей оценке предложения и написал, что «основная страховка будет покрывать оплату гостиницы для собаки, если ее владелец вдруг попадет в больницу, но не катастрофический убыток в результате собачьих укусов».
Не разбираясь в страховании домашних животных, мы все равно одобрили сделку, так как доверяли ее инициаторам.
В описанном случае на кону была небольшая сумма — $23 млн., но мы рассматривали и множество крупных сделок, задавая серьезные вопросы. Например, в 1997 году Ниссен предложил приобрести Bank Aufina — подразделение потребительского кредитования в крупном швейцарском банке.
Сначала я возражал: ведь швейцарские банкиры — асы в своем деле, разве они согласятся продать что-то стоящее? Это казалось нелогичным. Но Ниссен объяснил, что швейцарские банкиры — настоящие банкиры: они предпочитают крупные сделки и больше заинтересованы в глобальной инвестиционной банковской деятельности. С такой точки зрения ссуды физическим лицам и автомобильные кредиты — второстепенное направление.
В итоге мы купили в Швейцарии две компании, а в 2001 году они заработали $78 млн.
Эти сделки были частью составленного Ниссеном плана построения глобальной компании по кредитованию потребителей. Первым значительным шагом стало приобретение в 1990 году направления кредитных карт под частной маркой Burton Group — крупнейшей розничной сети по торговле одеждой в Великобритании. Эта сделка принесла GE Capital значительное присутствие в Европе. В следующий год Дэйв добавил к этому кредитные карты под марками британских универмагов Harrods и House of Fraser.
Директор Harrods отличался требовательностью и необычным стилем ведения переговоров. Если ему что-то не нравилось, он выходил из зала со словами, что вернется через пять минут и хочет услышать более подходящий ответ. Когда он вышел в десятый раз, Ниссен и его команда написали на листах бумаги крупными буквами: «ИДИТЕ К ЧЕРТУ!»
Когда директор Harrods вернулся в зал, они подняли листы с этим посланием. Он рассмеялся, что разрядило обстановку, и вскоре сделка была заключена.
Пока Гэри и Денис стимулировали рост на глобальном уровне, в США тоже происходили бурные события. Многие интересные сделки предлагал Майк Гаудино — директор по коммерческому финансированию. Если я каждый день искал компании, которые хотел приобрести, то Майк — компании, которые он хотел спасти. Майк любит повторять, что рейтинг более чем половины американских компаний ниже инвестиционного. Он каждый год предлагает совету директоров шесть-семь компаний, которые обречены на банкротство или уже объявили о нем. Майк оценивает не только их руководство, но и нашу способность взыскать долги с их дебиторов. Иными словами, он рассматривает компании «снизу вверх» — хотя мы обычно делаем наоборот.