Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах
Шрифт:
• Уровень сложности поставленной задачи должен находиться в диапазоне от среднего до высокого. Если задача является слишком легкой для сотрудника, ее мотивирующее значение будет невелико. И, наоборот, слишком сложная задача также не будет мотивировать сотрудника на ее выполнение. Причем степень сложности оценивает не только руководитель, но и сам сотрудник. Может быть так: руководитель считает, что данный сотрудник способен выполнить сложную задачу, но, если он сам оценивает сложность задачи слишком высокой для себя, его мотивация будет низкой.
• Чтобы задача имела мотивирующее значение для работника, он должен понять и принять цель, стремиться к ее
• Постановка задачи должна быть обеспечена обратной связью. Другими словами, сотрудник должен иметь информацию о критериях оценки руководителем степени успешности решения им поставленной задачи. Если непонятны критерии оценки или сама по себе оценка не сформулирована и, принимая работу, руководитель просто хмуро кивнул, то мотивирующее значение цели будет снижено, а сотрудник будет и дальше работать, что называется, спустя рукава.
Для квалифицированных специалистов цель выступает эффективным мотиватором, если имеются условия для того, чтобы они самостоятельно формулировали задания. Многие из успешных сотрудников говорят о том, что самостоятельность, доверие к их компетентности и отсутствие излишнего контроля со стороны руководства – важные условия их успешной работы. И, наоборот, если руководитель постоянно дергает по пустякам, то мотивация к получению высоких результатов снижается.
Применение модели постановки целей и достижения результата при разработке системы нематериального стимулирования персонала
Применение модели связано с хорошей организацией работы и эффективным тайм-менеджментом в компании. Кроме того, мотивация персонала при помощи четко поставленных задач и хорошей организации работы будет работать еще и тогда, когда на работу в компанию принимаются компетентные и ответственные работники, принимающие трудовую дисциплину и любящие порядок в работе.
Трудности в применении модели постановки целей и достижения результата возникают в тех компаниях, которые не могут позволить себе нанимать высококлассных специалистов по причине отсутствия финансовых средств для их достойной оплаты и стабилизации. В качестве таких высококлассных специалистов могут выступать не только исполнители, эффективно работающие в условиях самостоятельности, но и руководители, умеющие четко формулировать производственные задачи и знакомые с технологией тайм-менеджмента. Если в компании имеется дефицит и тех, и других, необходимо продумывать другие способы мотивации персонала, ценного для компании.
Мотивация сотрудников при помощи четкой постановки задач и хорошей организации работы может быть также затруднена в тех сферах бизнеса, где доля непредсказуемых результатов очень велика. Например, это может быть сфера туристического бизнеса или образовательного консалтинга.
Задача № 13
Руководительница отдела спешит на встречу к клиенту и нервно отдает поручение своему сотруднику: «Я очень спешу! Видите, у входа стоит машина? Уже через 40 минут я должна быть на переговорах! А вы знаете, какие везде пробки!? Быстро запоминайте, что нужно сделать! Пойдете на четвертый этаж, в комнату 411, там сидит симпатичная девушка Юля. Возьмете у нее текст моего отчета, в нем семнадцать страниц, проверьте все цифры, опечатки и неточности, если они там есть. Все исправьте! Подготовьте мне
• Какие ошибки сделала руководительница, формулируя задание своему подчиненному? Что бы вы могли ей посоветовать, учитывая положения данной концепции?
Итак, сделаем выводы
1. Мотивирует персонал наличие прямой связи между результатами труда и вознаграждением (модель вознаграждения или позитивного подкрепления).
2. В целях эффективной мотивации ценных сотрудников необходимо учитывать, какие потребности для них являются доминирующими, а какие фоновыми. Кроме того, важно знать, что для некоторых сотрудников потребность в профессиональном самовыражении может быть главенствующей.
3. Кроме потребностей, которые описал А. Маслоу, для многих людей важными являются также потребность и во власти, успехе и причастности к делу.
4. Не все условия работы являются мотивирующими. Если налажены такие факторы, как политика компании, условия и режим работы, заработная плата, отношения между коллегами, система контроля и оценки, то они, скорее, не мотивируют сотрудников, а снижают неудовлетворенность персонала. Мотивируют возможности достижения успеха и построения карьеры, признание и одобрение высоких результатов со стороны руководства, наличие персональной ответственности, возможность творчества.
5. Для сотрудников имеют значение условия, при которых реализуются их ожидания в том, что если они затратят определенные усилия и время на выполнение задачи и получат хороший результат, то их ждет вознаграждение.
6. Мотивирующим выступает принцип справедливости, в соответствии с которым за одинаковый объем работы и затраченные усилия на ее выполнение работники должны получать одинаковое вознаграждение.
7. Мотивирует завершенность, получение результата в работе. Сотрудники, выполняющие работу, связанную с незавершенными задачами, должны быть мотивированы дополнительно.
8. Для того, чтобы заработная плата стала реальным мотиватором, необходимо учитывать такие условия, как ее связь с результатами труда, значимость для сотрудника, учет принципа справедливости и соответствие зарплаты образованию, квалификации, должности, общему стажу работника и опыту его работы в данной компании.
9. Четкая формулировка задач и оценка эффективности ее выполнения, хорошая организация труда нередко выступают факторами мотивации в компании.
Глава 2
Корпоративные мотиваторы
2.1. Мотивация руководителя компании
Отношение к делу основателя компании или высшего руководителя служит примером для подчиненных. Поэтому неудивительно, что мотиваторы руководства являются значимыми для ключевых сотрудников компании, которые давно в ней работают.
Какие же мотивы лежат в основе деятельности первых лиц организации?
По критерию мотивации управленческой деятельности в Европе выделили два типа руководителей [14]. Если руководитель стремится обеспечить процветание компании и осознает себя в качестве носителя корпоративных ценностей, то он определяется в консалтинге как стратегический руководитель. Мотивация стратегического руководителя – это ответственность за процветание и стабильность компании, профессиональное самопожертвование и отказ от индивидуальных целей, если они идут вразрез с корпоративными.