Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах
Шрифт:
На тактическом этапе в компании часто лидирует руководитель-основатель, обладающий мощной харизмой. Он умеет заряжать сотрудников волей к рывку и победе. В сфере консалтинга такого руководителя называют «Данко», (герой произведения Максима Горького), который освещает людям путь своим горящим сердцем. Это «мотор» компании, у него горят глаза, он чувствует свою миссию и всецело предан делу. С ним – команда единомышленников, верящих в своего лидера и успех предприятия.
Мотивация руководителя, имеющего стиль «Данко», – это победа, успех, развитие. Он идентифицирует себя с компанией, много работает,
Пример
В одной компании так сказали про своего руководителя: «Он въезжает в свой кабинет в понедельник рано утром и выезжает в пятницу поздно вечером. Работает почти круглосуточно, усталости не знает! Он бежит на километр впереди нас, а мы бежим за ним».
Компания растет, развивается и закономерно переходит на этап стратегического бизнеса.
В компании многое меняется, она становится на профессиональные рельсы. Руководство понимает, что нет смысла изобретать велосипед, а лучше получить знания по бизнесу (стратегическому менеджменту, кризис-менеджменту, управлению персоналом, маркетингу, рекламному бизнесу и др.).
Направленность на профессионализм в работе проявляется повсюду. Руководитель-основатель идет учиться, чтобы получить менеджерское образование или нанимает по контракту профессиональных менеджеров.
Профессионализм не всегда сочетается с одержимостью харизматика. Менеджер-профессионал имеет определение «Паровоз», его работа связана с регламентацией, аналитикой, подготовленными и взвешенными решениями.
Между «Данко» и «Паровозом» много различий. Если харизматик основывается на интуиции, то профессионал опирается на свои знания и опыт. Если первый зажигает, то второй убеждает. «Данко» горит на работе, его девиз: «Компания – это я!», а «Паровоз» работает, разделяя работу и частную жизнь. Если «Паровоз» – менеджер по найму, то при лучших условиях он может перейти в другую компанию и также нормально работать там.
Итак, в России два пути дальнейшего развития. Первый путь: менеджер-харизматик «Данко» получает диплом MBA или Мini MBA и становится профессиональным руководителем – «Паровозом». Он не утрачивает своей энергии и руководит компанией как профессионал-новатор.
Второй путь: менеджер-харизматик «Данко» приглашает на работу профессионального менеджера, «Паровоза», а сам становится акционером, советником или руководителем одного из направлений в деятельности собственной компании.
В любом случае, основатель, получивший новые знания, или приглашенный менеджер нанимает новую команду, которая встает у руля. Приходят новые сотрудники, принятые на работу не по родственным или дружеским каналам, а в соответствии с профессиональной принадлежностью. Численность компании растет, наступает момент, когда в коридорах офиса старые сотрудники встречают новых, незнакомых людей, недавно принятых на работу.
Адреналин от совместной работы и стремления к успеху несколько снижается, наступает время кропотливого профессионального труда не харизматика и его единомышленников, а команды специалистов во главе с профессионалом. В компании появляется менеджер по персоналу, подготавливаются должностные инструкции, создается корпоративный кодекс, формулируются
Если на первом этапе сплоченность и позитивная атмосфера возникали как обязательное условие успеха, то сейчас консолидированную команду надо постоянно строить, поддерживая в ней корпоративный дух и участвуя в миротворческих переговорах конкурирующих группировок.
Мотивация руководителя «Паровоза» в этот период проявляется в стремлении к поступательному развитию бизнеса, стабилизации достижений, удержании ключевых сотрудников, создании долгосрочных отношений с партнерами и клиентами.
На консультациях и тренингах часто звучит вопрос: «Может ли «Данко» стать «Паровозом»? Или обязательно переход с первого на второй этап развития компании связан со сменой ведущего лидера?» Выше есть частичный ответ на этот вопрос. Можно добавить также, что все зависит от индивидуальных способностей и возможностей основателя к изменениям и развитию. Факт остается фактом: если раньше лидер тянул за собой компанию, то впоследствии наступает время, когда компания заставляет меняться своего «родителя».
2.3. Корпоративная культура как фактор мотивации
Корпоративная культура компании проявляется в атмосфере, особенностях взаимодействия сотрудников, их отношении к клиентам и партнерам. Как правило, в преуспевающих компаниях корпоративная культура проявляется в деловом кредо (деловой кодекс, корпоративная религия) – совокупности ценностей, целей, правил и норм, регулирующих деловые отношения и отражающих социальную и экономическую политику организации.
Деловое кредо компании декларируется в специальных документах, корпоративной прессе, на корпоративных сайтах в Интернете, в выступлениях руководства и сотрудников на совещаниях, электронных рассылках, а также в брошюрах, рекламных проспектах, на стендах в офисах, в материалах настенных газет, фирменных знаках на рекламной продукции и товарах. По существу, деловое кредо фирмы – это ее лицо, понятное и привлекательное для партнеров и клиентов, выделяющее ее среди других компаний.
Мотивирующее значение корпоративной культуры
Создание, поддержка корпоративной культуры компании а также ее внутренняя реклама направлены на вдохновение сотрудников на высокую эффективность работы в компании, повышение их приверженности, лояльности и преданности. Корпоративная культура компании определяет ведущие ценности и цели, которые сотрудники должны разделять и учитывать в своей работе. Например, если в рамках корпоративной культуры провозглашается, что компания направлена на выращивание своих «звезд», то, конечно, этот лозунг будет мотивировать активных и способных сотрудников на карьерный рост именно в этой компании.
Наличие сформированной корпоративной культуры компании существенно ускоряет профессиональную адаптацию новых и молодых сотрудников, способствует их эффективному включению в производственную и социальную деятельность компании.
Корпоративная культура регламентируется корпоративным кодексом, в котором должны быть сформулированы:
• ведущая миссия и видение компании, ее девиз и слоган;
• философские, социальные и социально-экономические ценности компании;
• цели компании;