Эксперт № 23 (2013)

Эксперт Эксперт Журнал

Многие компании развивают сервисы более плотного контакта с клиентом. Практически у всех крупных операторов есть онлайн-сервисы по продаже или бронированию туров, по сопровождению клиентов в путешествиях. «Это затратное дело, требует больших расходов на технологию, но потребительские предпочтения приходится учитывать», — говорит Екатерина Ефимова. Анна Подгорная под близостью к клиентам понимает активное наступление в регионы, в города, где проживают непосредственные покупатели туров (более 50% всего числа туристов компании живут не в городах-миллионниках). «Во-первых, мы ежегодно расширяем свою полетную программу — в этом году летаем уже из 44 городов России, и рост здесь сдерживается только наличием международных аэропортов в регионах, — рассказывает Анна Подгорная. — Во-вторых, тщательно работаем с агентами. Это и постоянные семинары с конференциями, и главное — полнота нашей ответственности перед ними. Они должны быть уверены, что их туристы в наших турах получат

все, на что надеялись, и не придут к ним с претензиями; что финансовое состояние компании устойчиво, мы как поставщик надежны; процесс бронирования технологичен в высшей мере, все происходит онлайн в течение нескольких секунд, никаких телефонных звонков и ручного управления. В-третьих, поскольку мы не можем летать во все российские города, то всегда продумываем для клиента варианты доставки его в ближайшую удобную точку отправки. Мы вступили в IATA — Международную ассоциацию воздушного транспорта — и теперь можем сами продавать билеты на любые авиарейсы, которые стыкуются с нашими». Похожей стратегии завоевания регионов придерживаются и другие крупные компании — TUI, «Тез-тур», Coral, «НТК-Интурист». И эта работа себя оправдывает: практически все крупные компании наращивают число своих клиентов. В «Пегас Туристик» говорят о среднем ежегодном приросте на 50–70% в последние годы. Во многом такой высокий темп удается выдерживать за счет наличия у оператора собственной авиакомпании Nord Wind. У операторов, не имеющих своих самолетов, прирост, конечно, поменьше — порядка 20%.

Активная работа крупных операторов в регионах приводит к вытеснению мелких локальных игроков. «Процесс консолидации рынка хоть и медленно, но идет, — отмечает Майя Ломидзе, — и происходит это в основном за счет регионального рынка — самые слабые и небольшие уходят». Подтверждением этого процесса можно считать и тот факт, что в общество «Турпомощь» к 1 июня этого года отказались вступать 260 операторов, имевших лицензию на операторскую деятельность, и их лицензии будут отозваны. На рынке осталось уже меньше 2 тыс. операторских компаний, но это тоже очень много, считают в АТОР. «Трудно прогнозировать, как будет проходить оздоровление рынка — за счет массовых дефолтов и обрушения надутого пузыря или благодаря постепенной консолидации и выбыванию слабых звеньев, но число туристических компаний неизбежно сократится в несколько раз», — уверен Виктор Тополкараев.

График

После кризиса число выезжающих туристов активно растет

Метро выбирает гарантии

Сергей Кудияров

Московский метрополитен с 2015 года может перейти от обычной покупки вагонов к распространенной вовсем мире практике контрактов полного жизненного цикла. И тогда на российский рынок вагонов метро начнут претендовать западные игроки

Полный жизненный цикл сделает производителя более высокотехнологичным

Фото: ИТАР-ТАСС

На днях руководство Московского метрополитена рассказало о планах по передаче подвижного состава в обслуживание стороннему подрядчику. Ранее подобными работами занимались службы самого метрополитена, сидящие в депо. Теперь предлагается отдать их на аутсорсинг, в том числе с передачей ремонтных помещений в пользование подрядчику и переводом соответствующего персонала метрополитена к нему на работу. Пилотный проект, на котором будет обкатываться эта новая для московского метро модель, реализуют на Калининской ветке, обслуживаемой депо Новогиреево. Сервисную компанию, которой достанется этот контракт, выберут на конкурсной основе уже в июне-июле. По предварительным данным, сумма контракта на 30 лет может составить 15 млрд рублей.

Если пилотный проект не провалится, предполагается, что с 2015 года московское метро будет разыгрывать тендеры на приобретение вагонов уже по контрактам жизненного цикла. В этом случае на российском рынке стоит ждать появления западных игроков.

Стали считать деньги

Сейчас любой российский метрополитен сам покупает себе подвижной состав, а потом занимается его ремонтом, ищет поставщиков оборудования, запчастей и так далее. Но теперь ситуация может измениться, и все, что связано с ремонтом и обслуживанием вагонов, перестанет быть головной болью руководителей подземки. Столичных метрополитеновцев искать какие-то альтернативные направления работы с подвижным составом заставил вопрос денег. Городские власти и менеджмент метрополитена начали осознавать, что обслуживание метровагонов становится слишком дорогим. Стоимость эксплуатации вагона метро за 30–35 лет его службы может обойтись оператору в 150% от стоимости покупки нового вагона (см. график). Почему так получилось? По словам председателя совета директоров «ТМХ-Сервис» Кирилла Липы , «если вы не зафиксировали цены, качество и условия

поставки, то все это может очень серьезно меняться». Производители видят в этом гораздо большую норму прибыли. «Они сначала относительно недорого поставляют вам технику, а потом очень дорого продают запчасти, — рассказывает Липа. — Но самое главное, что цена вообще непредсказуема. Вы никогда не знаете, почем вы купите их в следующем году, потому что поставщик — монополист. Учитывая требования по безопасности, предполагающие сертификацию, испытания и целый ряд других обстоятельств, существуют очень высокие барьеры входа в рынок комплектующих для подвижного состава. Это приводит к тому, что цены непредсказуемо высокие». Кирилл Липа знает, о чем говорит: «ТМХ-Сервис» входит в структуры корпорации «Трансмашхолдинг», включающей и мытищинский завод «Метровагонмаш» — того самого монополиста, про которого идет речь.

Контракт жизненного цикла проблему для метрополитена как для потребителя решает, делая систему прозрачной и более контролируемой. «Львиная доля издержек по ремонту вагонов приходится на отдельные виды работ, — рассказывает Александр Вайсбурд , заместитель начальника Московского метрополитена, начальник службы подвижного состава. — Это тяжелые ремонты, когда метрополитен вынужден закупать запчасти у производителей. Отказаться от этого ремонта нельзя, и поменять поставщика тоже почти невозможно. Выход — контракт жизненного цикла. Обе стороны заранее договариваются об условиях обслуживания, верхнем ценовом пределе, и уже нет возможности отыграться на ситуации, когда метрополитену деваться некуда». По словам Вайсбурда, есть расчет, сделанный экономической службой метрополитена совместно со столичным экономическим департаментом. И этот расчет показывает, что основная экономия будет достигнута за счет сглаживания пиков в расходах в определенные годы.

«Когда вагон метрополитену продают с дисконтом 15 процентов, а запчасти потом — с премией 40 процентов, — поясняет Кирилл Липа, — как тогда сравнивать вагон с продукцией конкурентов? А когда вы все это выводите на единый платеж, все становится очень просто и понятно». Казалось бы, зачем Липе раскрывать эту кухню? Зачем «Трансмашхолдингу» отказываться от столь выгодной работы с потребителем, ведь он теряет прибыли? Как это ни покажется странным, производитель заинтересован в том, чтобы сделать рынок прозрачнее. Дело в том, что продажа нового вагона и его сервисное облуживание разделены как два разных контракта. Последние, скорее всего, непрозрачны, с непонятными схемами ценообразования, облеплены кучей посредников. Видимо, эти сверхприбыли и не доходят до монополиста.

Кто их подстегивает

Есть и другая причина. Счастливой постсоветской монопольной жизни, когда некий продукт мог выпускаться одним-единственным заводом в стране, приходит конец. Россия становится интересным рынком для ведущих иностранных производителей. И метро не исключение. По словам Александра Вайсбурда, возможностью сотрудничества с Московским метрополитеном в поставке поездов с дальнейшим их обслуживанием помимо традиционного поставщика «Метровагонмаша» уже интересуются такие мировые лидеры железнодорожного машиностроения, как Siemens, Alstom, Bombardier, CAF, Hyundai и CSR. Они имеют большой опыт работы именно по модели сервисного обслуживания по контракту полного цикла, благо эта модель широко распространена в разных странах мира (см. таблицу). Там потребитель выбирает лучшее качество за меньшие деньги. Там производитель может быстро получить отзывы от потребителя, усовершенствовать свою продукцию, даже уже находящуюся в эксплуатации, чтобы сделать ее более конкурентоспособной (например, для выхода на новые рынки). То есть для развития производитель налаживает обратную связь с потребителем. А в России этой связи при простой продаже такого долгосрочного продукта, как подвижной состав, пока нет.

Таблица:

Многие метрополитены мира вывели обслуживание парка вагонов на аутсорсинг

«Нужно понимать, что, когда вы покупаете подвижной состав, — говорит Кирилл Липа, — вы покупаете продукт с очень длительным жизненным циклом — тридцать и более лет. За это время весь мир очень сильно меняется. Производитель в этой модели рынка оторван от процесса эксплуатации. И он очень слабо понимает, какие проблемы возникают. Проблемы приходится решать внутренним ремонтным подразделениям самой эксплуатирующей компании. Производитель же, не зная этих проблем, не может сделать подвижной состав следующего поколения соответствующим текущим рыночным обстоятельствам».

С введением практики контрактов жизненного цикла в нашей стране отечественный производитель наконец-то получит хороший стимул заняться технологическим развитием своей продукции, чтобы удержать позиции на рынке (конкурентов-то, скорее всего, прибавится). А там, глядишь, сумеет и на западные рынки выйти — со своей, теперь уже более конкурентоспособной, продукцией.

График

Совокупные затраты на обслуживание одного вагона метро через 25 лет эксплуатации уже сопоставимы со стоимостью покупки нового вагона