Эмоциональный интеллект в бизнесе
Шрифт:
Кстати, довольно-таки интенсивное обучение идет и вполне естественным путем в процессе общения людей на работе, независимо от того, можно считать это «репетиторством» или нет. По мнению Джудит Джордан, психолога из Гарвардского университета, при каждой встрече двум людям предоставляется возможность попрактиковаться в своих личных компетенциях, что ведет к улучшению и развитию.
Такое обоюдное научение обычно происходит естественным путем при общении равных по положению, когда собеседники могут спонтанно меняться ролями наставника и ученика в зависимости от своих сильных сторон и пределов возможностей.
«Некоторые
Тем, у кого нет официального наставника, можно порекомендовать найти временного преподавателя, сведущего в определенных навыках или компетенциях, который будет консультировать их в течение оговоренного времени. Хотя, конечно, такая модель отличается от развернутого наставничества в силу своего временного характера с ориентацией на конкретную задачу. Крам также установила, что взаимоотношения с человеком, имеющим больший опыт или хорошо развитые компетенции, предоставляют удобный случай для обучения. Так что люди, которые стремятся к активному общению и установлению связей с коллегами из разных областей науки и техники, имеют все шансы достичь наибольшего совершенства.
Участники программы повышения эмоциональной компетентности, разработанной для отдела финансовых консультантов American Express, часто выбирают «партнера по обучению», то есть кого-то, кто в течение нескольких месяцев после их возвращения на рабочее место объединяется с ними для продолжительной взаимной поддержки. «Люди договариваются помогать друг другу, ходить вместе на ланч и регулярно перезваниваться, – рассказывала мне Кейт Кэннон. – Они могут обсуждать любую привычку, которую хотели бы изменить… ну, например, излишнее беспокойство по поводу каких-то дел или желание стать более настойчивыми. Они способны “осовременить” друг друга, дать совет и вселить бодрость».
Подобные дружеские формации существенно помогают переносу усвоенных навыков пользования эмоциональным интеллектом в рабочую обстановку. Очень полезным может оказаться инструктаж на месте. «Если ваш партнер будет знать, что кто-то умышленно “нажимает” на ваши “горячие” кнопки, он сможет помочь вам, подав сигнал – напоминание приготовиться – до того, как вас вовлекут в конфликт», – рассказывала Кэннон. Такую поддержку на месте бывает существенно легче получить, если – как в компании American Express – вся рабочая группа вместе проходит обучение.
Студенты Школы Уэзерхеда сгруппированы в команды по десять-двенадцать человек, в каждую из них входят ассистент и руководящий сотрудник корпорации, который выступает в роли консультанта. Кроме того, каждый студент получает наставника – руководителя среднего звена или профессионала высокого уровня. Благодаря присутствию
Обеспечивайте модели
При научении новому поведению огромную помощь может оказать человек, который виртуозно владеет какой-то определенной компетенцией. Мы учимся, наблюдая за другими, и если кто-то может продемонстрировать нам какую-нибудь компетенцию, он становится для нас живой классной комнатой.
По этой причине люди, преподающие эмоциональную компетентность, должны ее олицетворять. В данном случае носитель информации и есть сама информация: преподаватели, которые без конца рассуждают об этих компетенциях, а ведут себя так, что всем становится ясно, – они ими не обладают, сводят на нет любое ценное сообщение. Когда речь заходит об обучении пользованию компьютерной программой, сердечность преподавателя почти не важна. Но она приобретает решающее значение, когда нужно помочь кому-то стать более сопереживающим и чутким в отношениях с клиентами или научиться укрощать свой вспыльчивый характер на собраниях совета директоров.
Роберт Каплан, соучредитель программы «Рабочие места», подтвердил это в разговоре со мной: «Нам требовались преподаватели, обладавшие социальной и эмоциональной компетенциями. Это был основной принцип, которым мы руководствовались при выборе и оценке преподавателей. Чтобы поддерживать их уровень компетентности, мы постоянно оценивали наших преподавателей и предоставляли им обратную связь в виде информации об этих компетенциях. Такой подход должен формировать культуру группы, обеспечивая процесс обучения».
Замечено, что в родной организации мы нередко своим поведением копируем людей, имеющих высокий статус… а значит, можем перенять их дурные привычки, равно как и хорошие. Когда работники находятся под надзором сурового и несдержанного супервайзера, скажем, такого, который постоянно делает им строгие выговоры, они сами становятся менее терпимыми и начинают руководить более жестко.
Как-то в разговоре со мной один управляющий компании Eastman Kodak заметил: «В прежние времена здесь, в Рочестере, все сидели в одном месте, бок о бок друг с другом. Вы виделись со своими сотрудниками каждый день, знали их вкусы, испытывали на себе воздействие хороших ролевых моделей, а между делом вас наставляли ваши же коллеги – люди, которые умели наладить процесс взаимопонимания, хорошо слушали, вызывали доверие и уважение. А теперь все рассредоточены и отделены от остальных, сотрудников рассадили по мелким отсекам. В результате пропал шанс научиться тому, чего вам не хватает».
Этот управляющий понял, что сейчас практически нет возможности моделировать нужные компетенции и передавать их другим, а потому следует специально позаботиться о том, чтобы работники его подразделения освоили их как можно лучше. «У нас уже есть план развития, призванный на самом деле научить людей навыкам, которые помогут им достичь успеха, то есть не просто совершенствовать технические или аналитические способности, а привить навыки лидерства, такие как самоосознание, убедительность и надежность».