Эмоциональный интеллект в бизнесе
Шрифт:
И Ник знает, что говорит, поскольку заслужил лестное мнение о себе во всех учебных организациях, сыграв решающую роль в триумфе метода по выводу вместе с Фредом Саймоном в 1995 году на рынок обновленного автомобиля «Линкольн Континенталь». На этот классический пример успеха ссылается Питер Сендж из Учебного центра Массачусетского технологического института.
Бесспорно, история модернизированного «Линкольн Континенталь» стала ярчайшей иллюстрацией пути к достижению успеха. Независимые оценки качества и удовлетворенность владельцев позволили «Линкольн-95» войти в число лучших автомобилей не только на заводах Форда, но и в своем классе,
Но вот что впечатляет так же сильно: несмотря на то, что работы по реинновации начались на четыре месяца позже календарного плана, машина появилась на рынке на месяц раньше графика. И по всем показателям производственного успеха новый «Линкольн» соответствовал заданным параметрам или даже превосходил их – необыкновенное мастерство для процесса, в котором были задействованы больше тысячи человек, ведущая рабочая группа в триста человек и бюджет в 1 миллиард долларов.
Эту сложнейшую задачу ничего не стоило объявить чисто технической, преимущественно когнитивной головоломкой, которую могли бы разрешить умнейшие люди, обладающие серьезными специальными знаниями. При конструировании автомобилей необходимо соразмерять сотни подчас противоречащих друг другу требований – от зажигания до торможения, от разгона до экономии топлива. Самой сложной частью проектирования нового автомобиля является представление окончательных технических условий на все детали и комплектующие – задача сродни определению размера и формы каждого фрагмента огромного сложнейшего пазла и искусному изготовлению этих фрагментов в процессе работы.
Вполне понятно, что после сборки прототипа конструкторской группе, как правило, приходится возвращаться на стартовые позиции и переделывать многие технические условия на проектирование, потому что первый опытный образец выявляет непредвиденные проблемы. В этот момент – когда горячий металл уже отлит в действующую модель – такая повторная обработка обходится довольно дорого, требуя переделки инструментальной оснастки станков для каждой подлежащей изменению детали. Обычно на это уходят миллионы долларов.
И все же конструкторская группа Continental, имевшая в своем распоряжении бюджет в 90 миллионов долларов на переоснащение станков, использовала лишь треть этой суммы, нарушив характерную для всей отрасли тенденцию щедро расходовать средства, выделенные для этих целей. Конструкторская работа оказалась столь же эффективной, как и сам двигатель автомобиля: технические чертежи компонентов были готовы на месяц раньше срока вместо обычных трех-четырех месяцев задержки, причем конечную конфигурацию имели 99, а не стандартные 50 процентов деталей.
Твердые результаты, мягкие средства
Перед группой по переработке конструкции «Линкольн Континенталь» стояла сложная задача: добиться твердых результатов – сделать лучший автомобиль – способами, которые многие руководители в автомобильной промышленности считают слишком мягкими, чтобы они имели значение, например открытость, честность, доверие и спокойное общение. В культуре этой отрасли подобные ценности традиционно не принимались во внимание: она была иерархической и базировалась на авторитете, руководствуясь принципом, что босс все знает лучше всех и принимает
Усугублял эту культурную проблему плотный эмоциональный туман. Все было проникнуто чувством фрустрации из-за опоздания с началом работ на четыре месяца и множества преград на пути к доверию и открытости. Одну из главных помех следовало искать в руководстве команды: Зенюк вспоминает, что между ним и финансовым директором компании сложились такие напряженные отношения, что он не мог разговаривать с этим человеком «иначе как на сильно повышенных тонах». Эта напряженность была признаком глубокой враждебности и недоверия между теми, кто нес ответственность за создание новой модели, и теми, в чьи обязанности входил контроль над уровнем издержек.
Чтобы решить эти проблемы, управленческая команда перепробовала многие методы обучения, включая и тот, который помогает людям отвыкнуть от оборонительной манеры разговора. Этот метод прост: вместо того чтобы спорить, стороны договариваются о взаимном прояснении исходных положений, подкрепляющих их точки зрения.
Классическим примером того, как люди делают поспешные выводы, служит ситуация, когда вы видите, что кто-то, сидя на собрании, зевает во весь рот, и сразу же решаете, будто ему скучно, «скачком» переходя к заключительному обобщению. Вы уверяете себя в том, что зевнувшему человеку не интересны ни собрание, ни идеи присутствующих, ни вообще весь проект. В итоге вы ему заявляете: «Я в тебе разочаровался».
В методике обучения организаций подобные комментарии заносятся в графу под рубрикой «Что было сказано или сделано». Однако более важные сведения находятся в другой графе – «Невысказанные мысли и чувства»: в данном случае тут может быть написано, что зевок означает скуку и что человеку наплевать на собрание, на всех остальных и на проект в целом. В той же колонке записываются возникающие при этом чувства: обида и раздражение.
После того как все подобные скрытые предположения выйдут наружу, о них можно подробно поговорить и тем самым проверить, насколько они соответствуют действительности. И тогда, возможно, выяснится, что человек зевал не от скуки, а из-за бессонной ночи, проведенной у постели больного ребенка.
Такое практическое обучение умению формулировать то, что люди думают и чувствуют, но не высказывают вслух, позволяет понять скрытые чувства и предположения, которые в противном случае могут вызвать беспочвенные обиды или негодование, заведя ситуацию в тупик.
Помимо самоосознания, необходимого для восстановления в памяти тайных мыслей и чувств, эта задача требует наличия и других эмоциональных компетенций: эмпатии, чтобы внимательно выслушивать точку зрения другого человека, и социальных навыков, чтобы продуктивно сотрудничать с партнером, выясняя невольно возникшие расхождения и накаленные чувства, которые прорываются на поверхность.
Откровенные беседы в некотором смысле если вообще и происходят, то «с самим собой», невольно обнаруживая все то, что люди на самом деле чувствуют и думают о происходящем. Внутренний диалог, особенно если он сдобрен бурными эмоциями, «просачивается» наружу резкими интонациями или нежеланием смотреть прямо в глаза. Но мы часто не замечаем эти сигналы в других, да и в себе тоже, особенно в суете или под давлением обстоятельств и настроений. А в результате на внутренний диалог не обращают внимания, хотя он несет в себе много важной информации: опасения, обиды, страхи и надежды.