Эмоциональный интеллект в бизнесе
Шрифт:
Вследствие того, что интеллектуальное научение коренным образом отличается от изменения поведения, модели обучения для каждого из них принципиально разнятся. Классной комнатой для развития интеллектуальных навыков становится любая подходящая обстановка, а для овладения концепцией иногда вполне достаточно просто один раз прочитать о ней или выслушать ее изложение. В таком режиме можно эффективно обучаться стратегическому мышлению и компьютерному программированию, которые далеки от компромиссов и сражений корпоративной жизни. С другой стороны, для изменения поведения сама жизнь является подходящей ареной научения, и тут уже придется практиковаться в течение длительного
В принципе школьное обучение представляет собой процесс добавления информации и понимания в блоки памяти нашего неокортекса. Неокортекс учится, встраивая новые данные, проникая в суть существующих структур ассоциаций и понимания, расширяя и обогащая соответствующие невральные цепи.
Но усвоение какой-либо эмоциональной компетенции подразумевает и кое-что еще – оно требует, чтобы мы включали эмоциональные цепи, где хранятся наши эмоциональные и социальные привычки. Изменение таких привычек, то есть приобретение способности подходить к людям позитивно, а не избегать их, лучше слушать или искусно предоставлять обратную связь, – это более сложная задача, чем простое добавление новых фактов к старым. Эмоциональное научение требует более глубоких изменений на неврологическом уровне: ослабления существующей привычки и одновременной замены ее более подходящей.
Без понимания этой разницы в базовой деятельности головного мозга вообще нельзя браться за разработку методов преподавания эмоциональных компетенций. Во всех организациях совершают одну общую ошибку, пытаясь привить сотрудникам какую-то эмоциональную компетенцию, к примеру, ориентацию на обслуживание или лидерство, используя те же самые методы, которые хорошо зарекомендовали себя при обучении созданию планов деловой активности. Но этого недостаточно, поскольку изменение привычки, тесно связанной с эмоциональным интеллектом, требует использования абсолютно новой стратегии научения. Некоторые школы, корпорации и даже правительства начинают наконец это понимать.
Многие стандартные принципы обучения, используемые в организациях применительно к тренингам и развитию, заимствованы из примитивных планов занятий студентов колледжей, которые отрабатывают основные моторные навыки или решают простые когнитивные задачи вроде запоминания списка разных слов. Однако такого рода принципов недостаточно для решения более сложной задачи совершенствования эмоциональных компетенций. Культивирование эмоциональной компетентности невозможно без понимания основных правил изменения поведения. Нежелание принимать все это во внимание приводит к потерям огромных средств, ежегодно вкладываемых в развитие и обучение. И когда я пишу эти строки, многие миллионы долларов без толку растрачиваются на реализацию программ тренингов, не дающих длительного эффекта (и вообще хоть какого-то эффекта) в смысле приобретения эмоциональной компетентности. Это ошибка ценой в миллиард долларов.
«Окропим и помолимся»
Генеральный директор одной ведущей американской фармацевтической компании занервничал. Он уже давно наблюдал за непомерным ростом затрат на обучение рабочих и служащих своей фирмы и хотел знать только одно: какова будет отдача от потраченных денег?
Ну что же, вопрос был вполне резонный. Исходя от начальства, он, конечно же, вызвал немедленную реакцию. Через несколько дней ему на стол положили наскоро составленный отчет, основанный… на анекдотах.
Но это никуда не годилось. Генеральный директор – доктор медицины, изучавший биомедицинскую статистику, обучавшийся у доктора философии и некогда сам занимавшийся научными исследованиями, требовал
Но то, что такой проект стал диковинкой в деловом мире, уже само по себе есть парадокс. На корпоративные программы обучения в глобальном масштабе тратятся миллиарды долларов, но их эффективность проверяется крайне редко – ее не оценивают ни специалисты компаний, выделявших на них немалые средства… ни кто-либо другой. Весьма удручающие оценки степени использования в повседневной практике тех навыков, что приобретались благодаря корпоративным программам обучения, были крайне низкими и составляли всего 10 процентов. Однако до сих пор никому толком не известно, что следует считать достоверным показателем улучшенных рабочих характеристик, поскольку данные в этой области никогда и никто не собирал.
В октябре 1997 года Американское общество по обучению и развитию провело эксперимент с участием представителей тридцати пяти в высшей степени уважаемых «эталонных» компаний. Двадцать семь из них заявили, что старались некоторым образом поощрять эмоциональную компетентность путем обучения и развития. Однако более двух третей из них никогда даже не пытались оценивать результат своих усилий. Те же, кто это делал, по большей части полагались на нечеткие показатели вроде субъективных реакций на тренинги и опросов наемных работников.
Более масштабное исследование, предпринятое Американским обществом по обучению и развитию, показало, что лишь 13 процентов компаний оценивали результаты своих тренингов по исполнению заданий непосредственно на рабочем месте. «Единственный четкий показатель тренинга развития, который у нас есть, – это количество присутствовавших на занятиях: нам известно лишь то, что люди проходят курс обучения, но мы не знаем, что он им дает, – сообщил по секрету руководитель службы по управлению человеческими ресурсами одной из крупнейших в мире компаний по оказанию финансовых услуг. – Иногда мы называем это “окропим и помолимся”, отправляя на тренинг всех подряд и надеясь, что он хоть кому-нибудь пригодится».
Практический результат
Руководящие работники, собравшиеся на семинар, который проводился на уединенном горном курорте, принадлежали к административной верхушке гигантской фармацевтической компании. Эта неделя была посвящена в основном «человеческим навыкам и умениям», а также поиску способов более эффективного руководства подчиненными в обстановке нарастающей конкуренции и динамично развивающегося бизнеса.
Темы для обсуждения охватывали весь спектр эмоциональных компетенций, включая вопросы о том, как смоделировать «эффективное управление людьми», как мотивировать подчиненных, как оценивать их сильные и слабые стороны, как предоставлять обратную связь относительно качества работы, как руководить рабочими группами, как улаживать конфликты и руководить процессом новаторства. Кроме того, было отведено время на обдумывание руководителями собственного поведения и его влияния на людей, с которыми они имеют дело.