Эмоциональный интеллект в бизнесе
Шрифт:
Сильная преданность группе. «Часто замечательные команды, рассказывая о причинах своих выдающихся успехов, объясняют это тем, что по-настоящему любят друг друга и заботятся о каждом члене своей группы, – заметил Дэниел Ким, соучредитель Учебного центра для организаций при Массачусетском технологическом институте, ныне работающий в Pegasus Communications. – Если люди начнут честно рассказывать, что помогает создавать великие команды, они непременно упомянут об эмоциональных связях, которые допускают и открытость, и проявление заботы».
Широкий диапазон
Доверие и самоотверженное сотрудничество. Члены успешных команд чувствуют, что могут рассчитывать друг на друга. В свое время Боб Тейлор собирал рабочую группу в отделении PARC компании Xerox. Это отделение разрабатывало прототип удобного для пользователя компьютера (в итоге он стал основой для компьютера Apple, когда Xerox не сумела довести дело до конца), а Тейлор подыскивал людей, умеющих работать сообща, и рекомендовал каждому выручать других, помогая справиться с их работой. «Нельзя было тратить 40 процентов времени на работу в качестве “помощников” в чьем-то еще проекте», – вспоминал Элан Кей, один из первых специалистов по вычислительной технике, которого попросили стать членом группы.
Сосредоточенность и страстная увлеченность. Потребность соответствовать великой цели по сути обеспечивает сосредоточенность; в сравнении с такой целью все остальное на свете может казаться не просто приземленным, а совершенно банальным. На какое-то время все мелочи жизни забываются. Фокусировку можно заострить, создав для группы рабочее пространство, отделенное от остальной части организации как в смысле деятельности, так и в смысле места. «Манхэттенским проектом» занимались в совершенно секретных местах, доступ в которые имели только участники проекта; группа «Сканкворкс» компании Lockheed Martin работала в здании без окон и опознавательных знаков, вход в которое был запрещен всем остальным сотрудникам компании.
Работа, которая интересна по своей сути и сама по себе служит наградой. Наивысшая сосредоточенность уже способна вызвать состояние кайфа. Участники в меньшей степени работают ради внешних благ вроде денег, продвижения по службе или престижа. Главной становится внутренняя награда в виде самой работы. Возникает этот трепет от стремления к достижению цели или из-за потребности оказывать влияние, не важно, – важно, что происходит интенсивная эмоциональная отдача, когда удается превзойти всех остальных в качестве члена группы. Один человек из команды разработчиков программного обеспечения компании Data General сформулировал это так: «Где-то тут есть для меня огромный кайф, который я толком не понимаю… Я работаю, чтобы побеждать».
Команда как учебная лаборатория: пять секретов
Блестящая идея пришла в голову Берту Сверси, когда ему на глаза попалась статья, которую я написал для The New York Times еще в сентябре 1995 года. В этой статье говорилось об одном исследовании, проведенном в компании Bell Labs, где «звездные» исполнители
Занятие он начал с рассказа об исследовании в Bell Labs и определенных качествах, которые назвал «пятью простыми секретами успеха», имея в виду взаимопонимание, эмпатию, убедительность, сотрудничество и достижение согласия. Затем он объявил, что на своем первом занятии они не станут повторять основы инженерного дела, а вместо этого проведут лабораторную работу по изучению пяти озвученных секретов.
«Что вы будете делать, чтобы установить взаимопонимание с человеком, которого не знаете?» – задал Сверси свой первый вопрос.
И пока студенты, поначалу немного озадаченные и смущенные, предлагали разные варианты, Сверси записывал их на доске: «Представиться; разговаривая с человеком, смотреть ему в глаза; расспрашивать людей о них самих; обмениваться рукопожатиями; рассказывать собеседнику о себе; внимательно слушать…»
«Все ответы вроде бы правильные, – подытожил Сверси. – А теперь выбирайте из группы кого-нибудь, с кем вы плохо знакомы, и постарайтесь за три минуты наладить с ним хоть какое-то взаимопонимание».
Студенты с энтузиазмом принялись за дело. Аудитория наполнилась гулом и болтовней. Сверси с трудом удалось прекратить это светопредставление и заставить студентов сосредоточиться на следующем «секрете» – искусстве проявлять эмпатию.
Сначала он поинтересовался, знают ли они, что такое эмпатия, и записал их ответы на доске: «Заботливость, внимательность, умение слушать, оказание поддержки…» А один парень в бейсболке задом наперед, сидевший положив ноги на стол, пробурчал: «Это значит показать, что вы мне не по барабану».
«Так, – сказал Сверси, – вижу, и это вы усвоили неплохо. Дальше я хочу, чтобы вы вспомнили какую-то ситуацию в вашей жизни, когда чувствовали, что вам требуется поддержка, и рассказали об этом своему партнеру. А ваша задача, партнеры, сопереживать рассказчику». По ровному жужжанию, заполнившему аудиторию, стало ясно, что и с этим секретом у них тоже все в порядке.
Затем Сверси усложнил задачу: «Теперь придумайте что-нибудь такое, что резко отрицательно повлияет на вашего партнера. А тем, кто выслушает неприятную новость, надо – какой бы тяжелой она ни была – не поддаться искушению разорвать собеседника на куски… а просто поставить себя на его место». Студенты быстренько распределили роли и, сделав кислую мину, на полном серьезе затянули: «Я разбил твое авто в лепешку», «Я нечаянно придушил твою золотую рыбку», «Я переспал с твоей девчонкой».
Что касается «сопереживателей», то Сверси настойчиво добивался, чтобы они шли дальше банального «да ладно» и стоически влезали в шкуру своего партнера, произнося в ответ что-нибудь вроде «я так переживаю за вас, вы, должно быть, очень расстроены». Это привело к увлекшему всю аудиторию обсуждению более реалистичной ситуации: кто-то из конструкторской группы не успевал представить необходимую часть проекта в срок. Студенты заговорили о том, что нужно встать на точку зрения другого человека, – и начали понимать, насколько важно поддерживать, а не гневаться.